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创业公司CEO54点大忌:穷酸的穿着、和猪辩论、炒人太慢

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发表于 2014-12-27 22:08:10 | 显示全部楼层 |阅读模式
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  译者注:CB Insights 是一家初创公司,它提供与风投有关的数据库,帮助客户发现世界上最具有潜力的初创公司,以及这些公司的投资人、收购方、以及它们所处的领域,进而提升客户的业绩。

  作为这家公司的 CEO,到了年终自然也有个人的反思和总结。在这一年的时间里,他将自己所犯的失误以及遗憾列成了一个清单。现在他将这个单子分享出来,告诫自己在下一年不会再犯同样的失误,团队能够通过这篇文章监督它、同时身为创业者的你更可以通过对照,自我检视来少走很多弯路。

  年终了!是时候做个年终总结了!CB Insighs 这一年收获颇丰!收入上去了!团队规模扩大了!我们站到了新的台阶上!

  但不是什么事都事事遂心的。

  们并没有达到「精益生产」,并且犯了好多的错误。很多都是由于我的原因,要么是我做错的事,要么是我忽略做的事,我还将其一个个地列到单子上,以示提醒。

  有了之前的这个做法,再加上新年马上就要来了,我想我应该把我的这份清单公布于众,希望我的团队能够按照这个单子里面所说的来要求我,规诫我;更希望其他创业者们能够以此为戒。我希望这个单子对你们有用,最起码能够证明了你不是唯一一个犯下这类错误的人。

  你猜的没错,我所犯下的错误涉及开办一个公司的方方面面,从人力资源到公司文化;从产品设计到公开销售;从运营到管理。我就是你嘴里所描述的那种「多才多艺的人」。底下的序号没有任何明确的含义,只是做了类别上的划分。你甚至会注意到其中的一些点是相互冲突矛盾的。没办法,现实就是这个样子的。创办一个公司的过程是复杂的,你无法提供一种非常明确,且有最强可执行性的方式方法。

  那就让我们现在赶紧开始吧!

  文化

  1、觉得「企业文化」会自然而然地到来

  当 CB Insights 开始不断壮大,这是我体会最为深刻的一点。我以前一直觉得我们只要雇佣了最聪明的人为我们做事,开发最酷的产品,让我们的顾客高兴,那么「企业文化」就是水到渠成的事。后来的事实告诉我,如果你不去刻意经营你的企业文化,它也会自然而然的冒出来,但不是你想要的那个样子,这在后续你对公司的管理和运营上会产生很大的阻力。

  所以从一开始就要努力去营造整个公司的文化,同时去构建一种我们希望中公司运营体系。为此我们创建了一个名为「Culture Code」的 word 文档。每一个还没经历过穷苦日子(比如蹩脚的办公室,错误百出的产品)的新成员都可以将这个文档作为指引,了解我们期望他们成长为什么样,而他们又能从公司获得什么。

  2、并没有很好的在团队中进行 1 对 1 的交流

  经常展开的双向交流是至关重要的。我在这方面做的不是很好,这导致人们不太清楚他们目前在干什么;又或者因为我没有得到足够多的反馈,我也无法掌握公司前进的方向和速度。这种不断展开的双向交流在一个高速成长期的公司里尤为重要,因为在这个环境中一切人与事都处于相当不稳定的状态,说变就变。我之前所供职的一家大公司也存在缺少沟通的问题,这也给他们带来了很大的麻烦。那个时候我在年度述职总结会上开始回顾一年的工作,然后他们就会说:「你应该做这件事你应该做那件事!」我心里就在想:为什么你不在年初跟我说呢?!

  3、没有 360 °的沟通机制

  前文说到没有双向沟通机制,所以我们公司就更不太可能有 360 °的沟通。它能够让团队里面的每个成员从各个角度得到反馈,如果我们想要获得成长的话就必须想出办法来优化这一切,使之更加方便可行。

  4、员工无法站在更高处来看问题

  比如我们现在开始着手起草一份计划,我假设所有人都知道这件事的目的是什么。那么我认为最大的问题是大家只是忙于手头上的具体工作,又或者是坐下来侧耳倾听我在说什么。

  如果人们都是在关注着每周的进展,需要交办的具体工作,那么他们的概念里就缺失了一张更加宏伟的蓝图:比如我们要发展成什么样,为什么某个项目不能这么做。他们更没有机会去了解之前的工作有可能换另外的一种方式更好。回顾我之前的工作,我确实在这方面做的不够,没有让员工们站在更高的位置上去思考问题,解决问题。

  5、没有让每一个员工知道所有人的工作进展

  有很多次,业务员一脸懵懂地面对新研发出来的产品,看着从来没见过的交互界面和新的功能不断弹出,这其实非常不好。

  团队成员都不知道其他人在忙些什么,这很不好。因为让每个人知道团队里的各自分工和工作的具体内容会提升各自工作的完成质量。如果我们的研发团队正在做内容这一部分,那么我们业务员就必须要更加了解客户的心理;如果研究团队需要做一些视觉化上的设计,同样产品团队也应该知晓这一点。信息的沟通会让每个人都会受益。

  6 、在面对新来的团队成员存在一些糟糕的做法

  我们让新来的人陷入窘境。比如让他自己准备一台自己的电脑;扔给他一个模糊不清的项目处理;又或者是临时起意让他向团队做一次自我介绍。这大错特错。现在想来我们之前的一些做法只能哑然失笑。

  后来,很感谢团队中 Jenuse,Forrest 以及 Harrison 的帮助,我们重新从上到下地梳理了整个新人加入团队的流程,虽然它还不是最完美的,但是新人已经在加入团队的时候获得了比起初好太多的感受。谢天谢地!

  7 、 没有为每一个小小的进步加油喝彩

  一般情况下,公司不太会从默默无闻一夜之间就走红于天下。这不是一个非此即彼的选项,而是伴随着时间不断渐进的过程。从我作为创始人和 CEO 的角度来看,我们现在已经或多或少地取得了一些成功,不过前方还有很多的路等待我们完成。即便这样,这也不代表我们就不能庆祝现在所取得的每一个微小的成就,来庆祝站在今时今日的成就。

  庆祝本身并不代表骄傲自满,原地踏步。相反,这是能够保证团队不断向上前进的动力,也保证所有团员都相信胜利就在不远的前方。

  8、应该经常召集大家吃饭

  我们给团队每个人发放午餐津贴。所以每个人都在中午的时候从 Seamless 叫外卖。因为我曾看到很多人都在餐厅或者厨房一样的地方头碰头一起吃饭,所以我觉得如果让大家更加频繁地围成一圈吃饭或许是一个不错的选择。当然当我们的队伍逐渐壮大的时候,这件事就越来越难办。不过在力所能及的时候我们还是尝试着这么做。

  9 、一厢情愿的认为他们能办的好,不给于足够清楚的指导和意见

  尽管我们将整个团队自夸为是「足智多谋」的,但这个形容并不能成为借口,让我们能够有理由把一切问题甩给员工去做,告诉他们「把这个办好了!」如果一开始就给出一些要求和建议,也许事情进展的会更加顺利。

  人力资源及招聘

  10、 雇佣了一些聪明的家伙,然后对他们说:我们之后再想想你适合哪个岗位

  如果你是 Google,手头上有一大堆的问题需要处理,这是一个很好的平台,里面人才济济,以备不时之需。这样做也许是一个很好的策略。但是在一个增长型的公司里,这并不适用于我们。在过去,我们确实雇佣了一些能力非常强的人,但是并没有给他们分配明确的职位,并希望在事情不断进展的过程中逐渐找到这些适合这些人才的角色。

  我们的组织结构既不允许这样的事发生,我们也不太有时间来给这样子做。那些有能力的人永远都是想要掌控自己的职业生涯,更想变成自己期望中的那个人。「我们试着在飞翔的过程中为你寻找角色」这句话听起来是很有吸引力,在一开始的时候也足够鼓舞人心,但是它真的是一个大错特错的开端。

  11、迫于压力而招聘

  每一次我觉得情势紧迫,觉得「我们真得需要一个人来填补这个职位上的空缺」,然后寻求各种捷径来找到这个人,每一次我这么做,最后的结局都不是那么美丽……

  12、 炒人太慢了!

  我在开除员工这件事上总是犹犹豫豫,浪费时间,等好多起事件积压到了一起的时候还不采取行动。问题不是随着事件的流逝而自动消失的。如果一个大公司里,30 人的团队里面有几个混饭吃的也许还说得过去,但是对于一个快速成长的科技初创公司而言,这根本是无法接受的事。我本应该在这些艰难的决策上做出更加果决的行动的。

  13、在招聘上没有打好提前量

  我从来就没有事先去规划整个项目到底在哪个环节需要什么样的人进来。结果就导致我们的招聘每次都晚于我们的项目需要,这也就意味着在项目的某些重要方面并没有合适的人第一时间进场来负责,从而影响了项目的整体进度。

  14 、在关键人员招聘上慢了一拍,失掉机会

  总有几次招聘得来的员工足以能够对大局会产生至关重要的推动作用。但是我在这方面总是慢上一拍,错失良机……

  15、对招聘有不切实际的期望

  有些时候,我会投注更多的热情放在招聘这件事上。我一厢情愿地认为他们会自然而然地到来,然后就顺手就解决了我们长久以来存在的一些问题。这些固然是我对招聘的结果产生的美好期望,但这也是不切实际的,往往以我的失望告终。现在,我试着更加理性一些去看待招聘这件事,也许会有很棒的事出现呢?但是我绝不会完全指望招聘能帮我什么大忙了。

  16 、请千万注意不要把极品、奇葩、人渣这类人招进自己的队伍中

  技能可以培养,性格则无法改变。

  17、不看简历、也不知道如何看简历

  有段时间,老实跟各位说,我招聘的时候都不带看简历的。这简直是太荒谬的事儿了,我也可以保证以后这样的事再也不会发生。不仅我不看简历,我也不知道怎么看简历。我只是把这作为一种日常性的工作,团队给出的建议我不加思考的就盖上章子签上名字。现在我在查看简历的时候会提出一些尖锐的问题,并且从字里行间了解到更多的信息。一个指导性的、普遍适用的原则:如果这个简历里的内容并未让你真正兴奋起来,那么这个人就不会得到这个工作。

  18、太早开始与员工进行远程工作

  在我们还没有理清工作流程和基础层面的业务运作的时候,我们就已经雇佣员工进行远程工作了。这是一个巨大的错误,我们本应该把这件事往后推迟一下,我们太早开始了……

  19 、缺少与客户对接的职位

  说实话,从一开始,我们员工的离职率就非常低,但是当我们进入到了产品研发的提速阶段,并没有一个人能够与目标客户对接,来保证我们所研发的各种新功能是否符合市场的需要。

  让顾客来自己想出各种各样的功能那自然是不切实际的,这不是顾客需要做的事,而是我们应该考虑的问题。但是我们应该很早就开始与他们进行对接,让他们给与指导意见。


  20、觉得把价格定低一些会帮助我们获得商业上的成功

  我们试着一开始就把价格定低一些,希望借此来获得竞争力。事实上当我们回顾过去才发现这是一个错误的决定。道理很简单:一个产品的定价其根本基础在于这个产品本身的价值,价格只能取决于它。现在我们对产品的售价已经提升到了刚开始的价格是十倍!这会帮助我们找到最适合这个产品的客户,并且也能够通过产品所实现的各种功能来满足这些客户的需要。

  21 、在定价上面玩弄一些华而不实的技巧

  下面的这个截屏就是我们当初定价的页面。你是否听说过「Limo Plan」,当然没有。

  我想估计当时我大脑中的一部分是这么思考的:嘿人们会喜欢这样的页面的,估计还能达到病毒营销的效果,在网络上疯狂传播开来。哈哈!事实上这一切看上去傻极了。

  销售与营销

  22 、没有在销售上给予更多的关注

  我们从本质上来说就是一家科技公司,所有的增长是以产品功能作为驱动力的。如果我在一天的 24 小时里能够多出来一分钟的话,我都会用它放在产品研发上面。但是这种专注导致我们花了太多时间修补完善产品,而并不是在合适的时机迅速走出办公室,去面向市场打响 CB Insights 的品牌。这方面的推进工作我做的实在不够,也让我们少赚了很多本应该从一开始就能赚到的钱。

  23、用一些专有名词来显得自己特别官方

  「最优策略」、「协同」、「社会化」这些词听起来足够严肃、也足够官方,但是事实上根本不符合我们所要打造的品牌所应该有的调性。坦白来说,这些词只会让受众觉得冰冷、机械、枯燥。

  这个道理在我们给特定用户发送的「时事电子通讯报」上就有所体现。后来我们改了另外一种行文风格,变得更加随意一些,就像人与人之间的说话那样,订阅者开始不断蹿升。到了 2013 年的 2 月份已经达到了 1 万名订阅数量。到了 2014 年 5 月我们已经拥有了第 27,400 名订阅者,6 个半月后的今天,已经超过 5 万名订阅者。

  当然,放弃掉官方语言并不是订阅者数量爆发式增长的主要原因,我们的数据研发中心所制作的以数据为核心的内容才是真正的原因。

  24、曾经天真地以为通过缔结合作关系就能够解决销售渠道的问题

  之前我曾经以为跟别人签一份协议,就能搞定销售这一块。他会帮助我们做营销。这个我预想中的交易花了很多时间来谈判,最后还是没做成。所以说,如果你不知道怎么靠自己把东西给销售出去,你又怎么能指望别人帮你来做这一件至关重要的事情呢?

  25、在前期测试阶段把反馈回来的错误建议视若珍宝

  大概每天平均下来我们要有 100 到 200 个测试用户对我们的产品进行体验。其中很多人都是我们目标客户。但是我们错误的把时间放在了每一个建议上。其中有一些建议是好的,但是还有一些是不那么适合于我们的产品的。于是我们就把时间这么硬生生地浪费掉了。

  26、试着想琢磨出一个能够讨好所有人的定价方案

  当我们的公司于 4 年半以前成立的时候,我们本来想着你准备两套定价方案,以满足不同市场的需要。后来逐渐意识到我们必须细分市场,在某一个领域专注的深耕细作,我们的定价策略应该以此为主。

  27、并没有在现实中见到足够多的客户

  在过去很长一段时间里,我都觉得私人面见并且促成销售是属于遥远的早已过去的年代中的事。但是后来我才明白去亲自与每一个客户面对面地打交道是多么重要的事。通过他们,我们可以了解到在产品上本应该做的很多事,我们的不足,我们应该改善的地方统统都会重新被发现。他们不仅对产品,同样对整个市场上也有着足够的见解。去多喝他们面对面地沟通交流吧,你会给自己的企业注入不一样的新的活力。

  其实这样的见面可以有多种形式。比如举办一次晚宴;又或者是邀请客户来公司坐坐,看看我们的产品研发团队。从各种形式下的会议上我们可以看得出来未来工作的重点应该放在何处。

  比如 PRE 的史蒂夫·霍夫曼(Steve Schlafman) 和 FirstMark Capital 的阿米什·贾尼(Amish Jani)来到公司,不约而同地谈到 CB Insights 在 Chrome 浏览器的插件他们经常都在使用。然而我们其实对这个插件给予的关注不够,这件事让我们重新开始在这个方向下大工夫,使得我们的产品变得更有价值。

  28、在面对拒绝的时候掺杂了一些个人情绪

  如果在一个星期内我们签了 5 个客户,但是有一家拒绝了我们,我就会把所有的精力放在这一家身上,毫无疑问这完全会起到反作用。我本应该转头去和团队商量,怎么样我们才能在成功的案例中做到更好,然后继续上路前进。我本应该去庆祝我们已经成功获得了那 5 个客户。要知道,公司任何明显的进步,如果你作为 CEO 都不表现的为之高兴,这对于整个团队来说都是一个打击。

  29、试着成为一个能说会道的销售员

  我在创办 CB Insights 之前从来没有干过销售。一开始,我觉得销售嘛应该有专门的人来做,他们是销售员,不过不是我。我本身就有点儿内向,觉得这根本不适合我去做。但是有一次当我试着开始讲解产品,试着让他们相信我能满足你们的需要的时候,我才发现会销售其实是一个 CEO 最应该会的基本技能。它能够让你对你的公司,以及你的产品更加具有掌控力,也更有说服力。

  30、在销售过程中没有问足够多的问题

  我本身并不是一个天生适合销售的人,也从来没有意识到销售人员的重要性。所以一直以来我对销售的理解就是我对我的产品做了介绍,顾客要么过来购买,要么不过来购买。其中最主要的方式还是电话销售了,你得不断地去跟客户说你的产品有多么多么的好,有哪些与众不同的功能。

  这种机械式的销售过程完全不是公司所需要的。

  后来,我开始专门找经验老道的销售员谈话,向他们请教销售的技巧。事实上,他们真的分享了很多有关销售的见解。我认为最有用的一个技巧就是不断的提出问题,然后使之发展成为一段对话。当我开始不断地提出问题的时候,我就能越来越了解到阻挡在这次交易路上的问题是哪些,当我不断地向客户提出「为什么你会这么觉得……」的问题的时候,客户会不断的在头脑中自动检索答案,直到最后无法自圆其说,或者作为销售员的我已经给出了最合理满意的解释的时候,以一句」为什么不亲自试一试呢?「作为结束语,彻底促成这样一次交易!

  31、演示视频并没有及时地跟上

  其实我有一个特别棒的演示视频,但是并没有及时的推出让大家一睹为快,也就将一个手头很好的资源白白浪费掉。

  32、在销售上没有做到开门见山,主动出击

  我之前一直觉得开门见山的给人们推介产品,请大家购买这款产品是一种非常不体面的举动。我的想法再一次被证明是愚蠢的。因为我发现如果我不开门见山的提出我的销售意愿,磨磨蹭蹭的迂回着来说话,就会将很多时间花在根本不可能成为我客户的人的身上。你所需要的快速清楚的回应,他到底对你的产品感不感兴趣,在对话中拖延绝不是好办法。

  33 、给有意向购买的准顾客的心里埋下疑虑的种子

  不要给有意向购买的准顾客的心里留下哪怕一丝一毫的理由来让他们对购买感到迟疑犹豫。下面有一个我所经历的真实例子:

  我在举行推介会的时候给大家展示了一下有关 CB Insights 项目上 Investor Search(投资人寻找)的功能。之后我说了这样的话:

  「现在的搜索会告诉你在互联网有关的产业和项目中有多少活跃的投资人,但是它不会告诉你哪些人是最活跃的。我们在项目内部已经有了评级的机制,但是目前仍然在开发阶段,你现在还不能使用。」

  其实,我们有关投资人搜寻的功能真的是很棒的工具,我还给所有人展示了只有 CB Insights 才能办到的一些事。但是我后面所说的话几乎彻底毁了刚才下的功夫。因为台下的听众知道了这个工具还不能干什么。他们在那个时候也许不是很关系它的功能,但是头脑中却充满了对这个产品的疑虑:「除了台子上这个先生所讲的无法办到的功能之外,这个产品是不是还有什么地方不是很完善呢?」

  所以那个时候我完全没有理由去补充那么一段话。有意向的顾客会主动前来询问这个产品是否能够满足他们的需要,如果他们实实在在的问到了,那么你就坦诚相告,告诉他们哪些功能是可以实现的,哪些又是不可以实现的。但是在一开场的介绍中就给了顾客不去购买产品的理由,这实在是太不明智的举动了!

  34、忙碌的花费时间寻找能够获得新客户的新渠道,而并没有好好充分利用已经奏效的那些渠道

  我花了很长时间来思考怎么样通过新的渠道来获取客户,与此同时就忽视了对现有很多渠道的充分开发利用。之前我们经常给公众发研报,因为上面有很多独家数据及其我们分析而来的原创内容,吸引来了不少人进行订阅。这些人都既希望发现下一轮的投资热点,又是苦于没有途径去找到数据并进行解读。这么好的一个营销渠道