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理解项目经理
作者：李碧峰 联盟会员：项目管理者联盟 转载
　　11．督促项目的正常交接。

　　项目工程执行阶段完毕后需要进行项目的交接以便能将项目转到售后服务的阶段，待项目完成后项目经理就要督促相关的项目工程师及时进行项目的交接，以保证项目的后续工作有专门的部门及人员来操作。

　　12．配合售后服务做好售后服务工作 。

　　在项目工程执行阶段完成后交接到售后服务部门后，由于对项目的情况最清楚的还是工程师和项目经理所以在后面售后服务阶段项目经理还是要给予支持，配合售后服务工作的顺利进行。  

　　13．帮助他人（其他）项目解决工程疑难问题/其他部门支持。

　　发扬团队精神，乐于帮助他人解决其他项目遇到的难题，特别是有责任更多地帮助新员工提高业务技能水平。另一方面，提倡无边界的工作方法，协助做好公司内其他相关部门的支持工作（如：销售部有关合同项目的技术支持；开发部有关软件开发/调试/问题分析）。

　　14．协助搞好地区性用户的重大培训工作

　　积极协助做好公司对外用户的重大培训工作，特别是地区性粉丝培训班，提高用户服务 的培训质量和效果，扩大公司产品对市场的影响，争取创造我门更多的热迷顾客。 本文转自项目管理者联盟

　　15．协助搞好新产品相关应用工作。 项目管理者联盟文章，深入探讨。

　　关心和了解公司新产品的开发，不断学习新知识，新技术，掌握新产品的使用技术。同时，根据以往工程积类的经验，提供改进性建议（包括协助做好相关软件测试工作），促进新产品的应用和发展。  本文转自项目管理者联盟

　　(三) 项目经理的权力   

　　1.生产指挥权 项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。   

　　2.人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。   

　　3.财权 项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。   

　　4.技术决策权 主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。