为什么大型IT项目经常失败？3 wxh zt

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作者：苗娜 联盟会员：项目管理者联盟 转载
　　大部分有困扰的项目是由于没有切合时宜的整体工程计划或根本没有计划。有一个好的计划，是一个整体工程计划唯一的出路。未来该项目应包括详细的成本估计和资源分配与协调、与客户和项目资源的整合等。

　　如果这些方面都看不到，则很容易预见到该项目的未来：没有计划，就不能成功。只有工作计划周全了，才能计算项目的可行性计划和资源，它需要一个可靠的资源(见图6)。这个工作检查清单简单清晰，不仅有利于计划的单独实施；如果应用得当，它还能降低投入风险，减少管理问题。

　　风险管理

　　在大型项目中曾经被忽略的最基本的风险管理，现在也越来越重要了。它不仅有利于尽早发现系统内部的风险、外部威胁和由此导致的成本上升，还能在大型项目监管上发挥作用。举例来说，当成立一个项目公司时，德国法律要求公司在控制和透明度上发挥作用：如果缺乏风险管理流程带来的损失，项目管理可能被追究责任。

　　风险管理软件自有其一定道理，尤其是那些适用于大型项目的。95%的情况下，在开始购买股票时，对其进行建模分析，然后定期更新概率和影响，基于此计算出来的风险系数就可以被计算出来并加以实际应用。

　　每一个风险，可以根据两个值进行评价：

　　1 风险发生效果(e)(如1~10，其中，1最低，10最高)
　　2 风险发生概率(P)(0~100%)

　　危险系数( RC ，通过测算E、P高低)是一个重要的评估项目单元(见图7)。显然，在大型IT项目尚未完全展开的前2周内，项目夭折的风险极高；随后，项目成功的风险开始降低；而随着时间的推进，项目成功的风险又会相应变化。
项目管理者联盟，项目管理问题。
　　自下而上的报告和项目营销
本文转自项目管理者联盟
　　事实上，项目经理往往不是项目拥有者。这就使得良好构思和综合报告制度至关重要。 良好的汇报结构，帮助开展自下而上的报告模式，就管理有关的风险和问题，可寻求到更多帮助。就其报告本身而言，高层管理人员需要有系统的报告，以便能够随时掌握工程进度，并给予制定优先次序。

　　但在工程实践中，尤其是在那些较大的投资项目中，这往往很少被认为实际上能起到帮助作用。然而，正是这种工具，使得项目的检查有可行性。基于这个原因，项目管理应该为没有亲身参与项目中的人准备资料，好让他们理解这个项目。

　　自下而上的报告模式，也是一个成熟项目的指标。这个指标指出了一个项目有关的所有方面，包括了结构和综合项目(见图8)。无论是财政预算案的控制或分析，计划和实际值，所有这些项目的管理工作都被包括在一份良好的报告中。

　　资源管理的五大支柱
项目管理者联盟文章，深入探讨。
　　大型IT项目的特殊之处，正是在于通常有较多的利益相关者；有非常紧迫的期限和几乎从未有一个真正清楚的定义。对于大部分参与的人来说，IT项目是很抽象的。图9是成功项目“推动式管理”中资源管理的5大支柱。