为什么中小型游戏研发企业亟需提高管理水平？

fofo

    全球企业的平均寿命是10年，中国企业的平均寿命是3年。作为高投入高风险的游戏企业，平均寿命远低于中国企业的平均水平。
    2005年自主研发的游戏为192款，2006年为218款，还有一些小工作室的未进入统计。按照正常情况下18～24个月的开发期，07年至少应该有200款游戏公测，但实际上07年进入公测的只有53款，也就是说，能够开发出来的产品不足四分之一。网络游戏在国内面市8年来，已经有160款进入运营的游戏退市。此外，进入公测的还有相当一部分是延期很久的项目。扣除延期后公测的，公测后退市的，国产游戏每年能够完成开发目标的，不过10％！
    已经进入运营的游戏，说得上成功的不超过10款，大约占项目总量的5％。其中大多集中在财力雄厚可以无限制烧钱的大公司手里，其开发时间可以延长到3年甚至5年。而绝大多数中小型游戏研发企业显然没有这个底气，所以大部分中小型企业在2年内就会公司连同产品销声匿迹。这就是我们面对的现实——残酷，但是真实。
    我们还没谈到游戏的品质。世界顶级游戏设计大师宫本茂说，在二十个上市的游戏中，有十九个是半成品。当然，这是任天堂的一个内部讲话，这话他没敢对外面讲，否则早被乱砖拍死。对于国产游戏而言，现在谈品质未免过于奢侈。但是，不讲品质是找死，讲品质又会被拖死——品质意味着时间和成本。
    技术、资金和管理是中小型游戏企业的三大杀手。技术和资金相对比较刚性，回旋的余地不大。但管理则弹性十足，不仅技术、资金有限的中小型公司很多死于管理，在一些已经越过技术、资金门槛的大公司，很多项目也是因为管理问题而夭折。而在那些管理很好的公司，因为在项目规划、进度管理和资源整合方面做的比较到位，反过来会弥补其在技术和资金方面的短板。只是，这种公司实属凤毛麟角。
    新创立的研发企业面临的风险更大，其风险又大半集中在管理。因为其中的大多数管理人员都在拔高使用，比如研发骨干升为部门经理，部门经理升为总经理，当他还没来得及学习这个职位应该怎样决策时，就不得不进行决策了。零经验下的决策是靠感觉而非逻辑，尽管决策者自己认为很逻辑。而研发人员出身的管理者，这个问题会更加突出。决策的非逻辑，决策的延误，错误决策的修正，决策得不到开发人员认同下的低效率，直接导致项目的进度受挫。我们不谈因此造成的高昂的机会成本，只计算一下直接的经济成本：项目每多做一个月，一个三四十人的团队多支出的费用就在30～50万，即使是小型的创业团队，也可能是10～20万。
    国内游戏研发企业的两大通病，一是缺乏科学客观的项目规划，二是缺乏严格的进度管理。这种状况不仅仅限于中小型企业，大公司也毫不例外，只不过大公司有足够的财力支撑，对公司的危害远远小于中小公司而已。项目规划的随意性造成技术的不可控，预算的不可控；进度的随意性造成内容的不可控，成本的不可控。一个不可控的项目，其成败基本上靠运气决定了。
    游戏产业属于创意产业，其管理方式有别于其它传统行业。研发人员的工作效果，效率的影响远远大于时间的影响。如果管理过于严苛，则扼杀创意；如果管理过于松懈，则无法保证进度。如何找到一个平衡点，需要对企业文化、员工素质、项目难易等多方面进行理解分析，这是一个很复杂的课题。特别是网络游戏，投入大，人员多，市场竞争激烈，这种环境下片面地强调创意，或是片面地强调管制，都是很危险的事情。国内的游戏产业起步较晚而成长过快，管理远远跟不上企业的发展，不少公司已经交了不菲的学费。排在行业前面的几家，盛大、网易、巨人、金山、腾讯等，无一例外。只是因为这些公司有足够的财力支撑，所以对公司的运作并无大碍。
    对于中小型游戏企业，特别是投入的资金额度在2000万元以下的公司，一次高昂的学费，就可能危及公司的生存。这就是为什么我们说，提升管理水平对中小型企业而言，是刻不容缓的，甚至是性命交关的。
    大多数成功者不是因为比其他人更有创意，而是因为比其他人少犯错误。每少犯一个错误，就离成功更近一步。

银骑

看了半天这篇可以。

james1976

恩 ~ 有见地 ^^

牧鸽人

有见地，有没有后续的，比如，怎么做？

tonycat

如何提高？常规项目管理或严肃化执行力管理一般对中小游戏企业没太大帮助。