建立项目组并处理人事问题的要点

fiction

作者：刘易斯
一个小组是一群忠于某个共同目标、一起愉快地工作、并且能形成高质量成果的人。
原则：管理项目组需要有不同于管理常规小组的特殊的技术和方法。
原则：如果你想让人们忠于你的项目组，你最好关注WIIFM！（What's in it for me?其中什么同我有关）
原则：经理的主要目标就是在满足组织需要的过程中，同时帮助下属满足他们自己的需求。要做到这一点，你就必须让下属发现工作的意义。
如果你们从来不接触小组的其他成员，就很难把自己当成是一个小组的成员，每隔一段时间就把小组成员集合在一起，哪怕只是通过一个电视会议！
原则：每一个小组成员都必须为小组目标努力工作，如果有人不是这样做的，就要把他们请出项目组。
原则：你无法在与人竞争的同时与他合作，要把小组内的竞争保持在最低限度。
原则：如果想让你的小组行动起来，就应组小组以奖励，如果你只给个人表现以奖励，你就无法实现小组的团结与合作。
原则：感知就是真实。意思是，如果人们想念相信什么是真的，他们就会依这种感知而行动，结果就把这种感知变成了现实。
原则：首先处理目标，然后是角色与责任，再次是方法，最后才是关系问题。
随大流是指一个集体总是会接受领导者的建议，即使他们并不是真的赞成。

fiction

Janis和Mann在研究了随大流的现象后，提出了一套避免它的方法，他们的建议可以总结为如下几个步骤：
1、领导者不应在集体讨论时过早地提出自己的观点，而应该告诉他们，我想找到一种我们大家都能支持的行动步骤。
2、用头脑风暴形式列举建议----就是说，在所有的可能都被 列举出来之前，先不进行任何评价或批评。
3、鼓励所有的小组成员对每个选项进行严肃的评估。他们应当用客观的，而不是个人主观的词句陈诉自己的观点。例如，说“我认为这样做是愚蠢的”，只会使提建议的人生气，而不是接受，因为这表示他提出这样的建议是愚蠢的。
4、让他们做出一个一致同意的选择，就像前面描述的那样，使每个成员都能真心地说，他或她能支持这个行动步骤。
5、让每个人第二天回来重新审视昨天的选择。如果有人在这段时间对此有了不同看法，就应当把这些想法讲出来，重新考虑。
    你不难看出，这个方法需要大量的时间，只能用在那些很重要的小组事务上。在涉及项目战略或应对严重问题时，可能适于采用这样的方法。

fiction

1、这个人必须有一个明确的目标或方向，并能说明理由。就是说，不仅要告诉这个“是什么”，而且要告诉他“为什么”。如果一个人知道为什么要做某件事，在出现困难或问题时，他就可以独立思考应当如何应付，否则他就得回来问你如何去做。仅仅告诉人“是什么”，意味着你只是在雇佣他的手而不是他的脑袋。
2、他/她必须有如何实现目标的计划。如果她没有计划，她就无法控制。他应当有一个什么样的计划呢？一个简单的计划。他真正需要的其实只是一个好的时间管理，他应当在项目计划的约束下每周有一个自己的工作备忘录。
3、他/她必须有完成工作所需的技术和资源。资源的要求是显而易见的，如果你没有原材料、供应或设备，你就不可能开展工作。然而，在今天，一项最重要的资源就是信息，如果经理为了自己的权力而封锁信息，让人们处于信息黑暗之中，他们就无法为自己的行为负责。在矩阵式项目组织结构下，技术常常是项目经理比较关心的问题。你也许会发现，为你提供资源的职能部门并没有具备相关技术的人才，部门经理又不愿意进行这种培训。在这种情况下，你就必须把这种培训纳入你的预算。
4、这个人必须有衡量工作表现的方法。项目经理必须获取信息，以便对小组成员的工作表现进行鉴定，确保他们对项目组负责。然而，这种反馈信息应当局限在经理的评价能力范围之内。如果 这个人从事的技术专业与经理自己的专业不同，那么这种评价就应当局限于他在合作、任务完成的及时性等方面的表现，不应当包含对技术成果的鉴定。
5、他/她必须有明确的权力，以便在出现偏差时采取纠正行动，而且这种权力必须大于0。对于某些任务，“能够并愿意”问题的答案是“是”，但对另外一些任务，答案可能就是“也许”。所以，权力与责任的大小应当依你对这两个问题的答案而变化。

xiaobaieva

最近正在总结小型的游戏开发团队内部任何进行合作分工，
楼主的东西非常有用。

fiction

这只是我整理出的要点,详细内容太长了,有时间再加吧.

五行金

非常不错的东西

白衣南斗

很好的文章。收藏

tonycat

大陆游戏行业江湖式管理多于正规管理。包括很多大牌公司都如此...

大陆游戏圈还暂时玩不起正规管理   等你坐到项目经理并带领队伍成功做过2-3套game后就会明白为什么是江湖式管理了。