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简评行业开发真实内幕-漫谈本土项目管理
作者:Tonycat
开发行业长期存在一个问题,非常简单却非常难以准确回答的问题。
其实94行业开发原罪到底归谁的问题。
记得在90年代，归于程序背负一切罪名.到了2001年左右，由策划背负一切罪名。最近还有美术背负一切罪名一说。
其实大家都看错了一个根本。
开发产品，就如建一栋大楼.
管理产品，就如管理一个国家。
我们需要清晰项目开发及项目经营的资本本质和内幕。
以下转发一篇发自17173原创论坛至少个人认为最公平的一段回话:
中国游戏的问题不是策划，是运营和主管，因为这两个方面是对策划干预最多的，很多游戏主管不懂游戏，乱定位，乱指挥，下令提前推出产品等，造成策划形同虚设；运营压制策划能力的发挥，阻碍高品质游戏的开发，并且直接命令策划开发一些杀鸡取卵的功能，破坏游戏的质量，而且现在游戏开发的公司普遍缺少深度开发，盲目的开发新功能，却无暇充实这些功能，造成这些功能成为空壳，只能作为宣传上的新功能，却无法形成玩法上的新功能，感觉不少国产的相对大制作的游戏很像卖引擎的，做出了不错的游戏图像、网络、任务、活动等系统，但是具体的图像等东西优化还不充分，任务、活动数量不足，如果能找那些技术不强，做不了高技术含量的骨架，但是肯静下心来完善产品，往里面填肉的小公司进行完善，还有极大的提升空间。另外说一下，现在任何公司的策划事实上都是严重不够用的，国内的策划并不仅仅是策划游戏，连具体的脚本代码，场景都要负责做，工作量之大不是一般人所知道的，这种情况下额外创新的精力相对有限，反正国内的管理者也不怎么在乎质量，在策划人数上能省就省了。
必然了。不是每一个人都当过项目经理，公司CTO,CEO等高于普通开发主管级职位.
其实创业过，或者参与过公司股东的人都会理解一个简单道理.
项目开发最高资源管理权只在2个人手里,或者只在两个机构手里。
1、项目经理 或者项目管理中心
2、CEO或者懂事会主席或者董事会指派的监管人
其实各位常年来把 开发行业普通员工和主管的地位和执行权限想太高级了,或许部分人的思维还停留在作坊管理时代。
什么是游戏开发项目经理:一个简单的劳动力,协助公司在新的项目战场上获得成功的 将者
什么是游戏公司资源管理监督者: 公司指派下去分配资源和管理项目资源的 谋和智者
谁是帅:公司的CEO
谁是王:公司的董事会主席和股东们
谁是上帝: 看不清晰的资本操作者
其他是什么:执行者和部分管理者
互相可以获得什么:具体看个人最后写的.
今天，简评一下开发行业真实内幕，请不要在去谈什么原罪不原罪,或者更加愚蠢的某个工种背负一切罪名之说，这样会降低行业内部的清晰性和合理性,久之受伤害的是开发工人，而不是什么资本者
我这里简单说一下正规开发公司的管理结构,还有资源调配权限，各部门之间的配合，来清晰各位脑子不清晰的原罪一说.
1、任何公司,项目出了，问题，只有2个人需要负责.而不是什么策划或程序/美术 员工甚至到普通主管级负责.
谁负责呢?
1) 项目经理，也或许叫制作人(wayi内部叫制作人,不过国内普遍还是叫项目经理)...
2) 资源发配者,应该讲属于CEO核心级那一批人.
首先我们明确，开发一套项目需要 具备哪些过程和资源
一套项目，需要从最整合性项目可行性立案(不是简单策划立案)----项目行销立案(不是简单之行销，还包括公关部门的立案)---项目可行性调查----方案整体通过----项目资源调配(人力/资本/各种资源)-项目经理正式介入---项目监管人正式介入--项目阶段开发----项目阶段验收----项目首发市场----项目行销介入(其实项目行销不是等产品开发完才介入，每家公司会根据自己情况来介入行销和公关部门，普遍良好情况下即产品DEMO出来即利马介入,这个比较稳妥一些，一般比较有信心的公司的话产品立案通过，资源调配期完毕即利马介入行销/公关)...
此时产品出了任何问题，不论好玩不好玩,项目技术出了问题，美术是垃圾，音乐狗屎.这些都和任何一个人没什么关系:) 此时唯一的责任只有2个人----项目经理和项目资源监管人(可能是个财务，也可能就是你公司老总自身)...
我们来明确一点:
1、游戏开发属于文化内容开发,而不是一套软件开发,游戏属于文化,而不是软件,这需要前提清晰的。项目经理首先会竞标项目向公司总部,以获得支持和开发权,这个是正常的国外通行的原则.国外游戏开发项目经理和国内不大一样,,还是要靠自己真实本领逐步爬的，不过也有自己创业级项目经理，但前提，部分人是很合格的项目经理.
2、项目经理最大责任,除了管理，就是参与开发,而不是没事打飞机上女人(国内项目经理合格的不多)...
此时项目经理有一点,国内一直对项目经理存在误区.
游戏项目经理，可以是任何出身,但前提自然他必须有丰富的开发经验/产品管理经验/产品部分行销管理经验/管理经验 和应对能力...如果无的第一次担任，自然也就是学习期.这个是允许的...
必然了，成熟的企业是有时间去培养和训练项目经理/制作人,不过鉴于前期大陆游戏行业的混乱性,还暂时无法如此操作。不过第4代的时期应该问题不大(看偶新转的新闻，北京只要绝对支持游戏行业，全国不支持才叫怪)...
OK.那么从原理上大家清晰了一个项目的从立案-开发-行销过程。项目经理和项目资源调配人,只有这2个人才握有产品的生杀大权和项目走向，而所谓的策划,,,程序,美术,音乐，是绝对没资格握有产品走向权,不然就是项目经理能力失职...项目经理是将军，如果他只依赖于什么策划，或某个程序，那他真的非常愚蠢和无能...
将者,岂能依靠一个小兵帮自己打天下呼???将者什么事都要去询问一个小兵,那不如让这个兵当将军，他自己回家睡老婆算了。呵呵。...孬种将者皆如此,无能。
第二章节 简析项目开发/管理 权限及资格一说
整个项目部门。只有项目经理/制作人 才有资格从项目监管人手里获得资源和调配资源，也只有二者才有真正资格 管理资源及删/增 资源权(什么是资源，我就不重复了,开发过的都知道资源是指什么,不是简单的 1,2个代码，或者1,2个人力,而是整体，包括项目财务管理支配权(但无公司财务管理支配权)/行政权/行销介入和合作权及others,每家公司情形不同，我就不统一而论之)...
由于国内普遍项目经理都是纯程序出身,而很多又是偏向于研发程序，而非应用程序.我至少在国内做那么多年，程序偶发现对应用感兴趣远远低于对纯研发感兴趣的程序多,不过这个也是必然的过程...但前提，研发和应用分开，云风也是这样提的...至少个人觉得如此最好,毕竟商业游戏要的是结果，而不是一篇又一篇的教学文章)...应该分开，公司培训,研发和应用部门。
而程序大前提了，自然大部分对当前游戏流行趋势，行销趋势,产品文化定位，策划能力都非常薄弱...这就是该类型项目经理的弱点之一. 应该重新学习如何做一个可以上市的商业游戏，这是项目经理担任第一天该学习的。
不过我认为项目经理出生不重要，重要的是其实战经验的丰富度和应对能力/沟通/管理能力.
这个就符合了大家共同认为制作人是一个很荣耀的事一样。要当制作人，先学会如何当一名项目经理...而不是简单去学会如何当一名程序或者策划或者美术。..
那么ok.分析了那么多。包括个人和丁丁糖兄(yii)讨论结果一样。其实 很多公司将制作人/项目经理合为一体,确实有其特殊意义，至少在游戏开发相当混乱的国内.是一个保障结果的最佳手段之一..
这样保障了混合型项目经理拥有 行政支配执行配合权(普遍是配合行政部门来的,也有自己独立行使行政权,不过我觉得还是配合为佳,大长远角度考虑,自然了，行政支配权不是简单 只是招个人开关个人或者给他发个公司简介,还包括各种项目合同签定,还有关于公司行政事物及法律问题的建议权和执行权,虽然项目经理有部分行政拟订权,但需要 有CEO的认可及支持，不然属于无效,古老定律:将者,无权制订国家法律，否则视为叛逆者,斩之,该条例适用于普通主管和员工层)/项目财务支配管理分配权(包括后期的项目分红)/ 项目资源申请支配权删/增 权 / 项目行销制订参与执行监督权(为什么如此，因为不是每家公司行销和开发都是在一起工作的,公司ceo可以授权熟悉项目的项目经理监督合作行销者,不过普遍ceo会亲自上马，项目经理协同其执行和监督,因为项目经理属于公司整体大操作和技巧的还是太少,得罪一个人不可怕，可是得罪一个合理存在的势力,那可是终身当项目经理犯的最愚蠢的事情) /项目验收配合权和监督执行权(项目验收公司会派专门机构或人员验收,因为国内普遍项目经理都和公司自身捆绑在一起，国外则有部分项目人是采用雇佣制,所以区别还是很大的,分开对待,不要简单的把国外的条框简单应用到国内，还需要本土化改变才有其价值) / 项目开发管理执行权(这个是项目经理最核心的权限,也只有项目经理才有资格管理当前项目组的全部开发内容)...
其实个人认为，项目经理最应该参与的是多块,核心把握一块...
哪多块: 策划内容制订推进,因为有些公司的方案是有其特殊 制订含义的.项目经理要保护好公司隐私权,所以 最核心的灵魂体绝对是项目经理要参与 去制订和修正的，不论他熟悉策划和不熟悉策划,否则视为失职,如果因为策划内容制订导致项目崩溃和死亡，这个罪 只有项目经理一人可以背负了，就不是什么策划部门去背负,请清晰认识权利的概念，不要把士兵当战场将帅)...
程序的管理权: 其实按照国外通行的，其实项目经理应该管理的只能是应用那一块程序，而不是研发，而成熟的公司应该有专门的研发部门,归属公司ceo直接管理，划分给CTO组织和执行...项目经理申请资源时可以向ceo,cto 直接申请资源划分问题.比如要采用公司哪套引擎，或者需要ceo特殊支持什么，或者要cto需要研发中心为其开发什么...至于程序研发和应用怎么配合，我觉得云风老大那本书写得挺清晰的。..不过大前提，公司的CVS/VSS或者其他管理工具最高权限 必须为项目经理及项目经理授权的人员(比如你授权客户端主管,服务器端主管可以拥有最高 代码权)... 个人认为程序部门应该设置两个主管,这样比较好处理事情，同期不会造成 传说中的程序部门 水门事件...
美术部门执行管理权: 其实项目经理普遍只是参与执行的观察部分,大部分还是要依靠各部门之间主管的配合。项目经理可以采取阶段抽样管理。..不过我觉得对于国内而言，最好紧跟每一步最好,呵呵...开发个好游戏，可不是阶段抽样就行的，还需要考虑工程返工成本和项目进度时间问题,,,这些处理不好，对于上层资本老大，可是不好交代哟~~~~弄不好自己项目栽了无所谓，把自身人给栽进去了，那可是当项目经理犯的第2条最愚蠢的事情...
音乐管理/监督
外包管理/监督
个人认为 最好研发和应用分开。这样其实对于项目经理是最好的一个步骤:) 自然这个步骤要做好，就得靠公司CEO和CTO间的合作了。..
有人说项目管理者不能有亲信.否则是对公司的不忠诚。但个人认为大陆的项目管理者需要有亲信,而且需要很扎实的亲信跟随自己。就如BIll roper那群人，还有cave那群人。灵魂的地位和价值不是一般人可以替代的，因为他们最大价值就是互相之间的默契性。
这批人就是小猫发的帖子,树立大陆 灵魂团队punk主义复活的真正根本所在:) 项目需要有灵魂团队存在,纵使那个灵魂不是主管...但他绝对有其不可被替代的价值...而且公司应该相信这批灵魂团队给项目带来的非凡价值,而不是去摧毁这些灵魂团队...文化要靠灵魂来塑造，而不是靠码尸体山一样码...
好了。谈那么多。大家知道以后去向谁负责了吧:)项目出了问题可就别在愚蠢的说某个工种的问题了。
实话，大陆不差什么研发，技术，不差什么思维策划，不差什么美术功底.只差应用实战经验。
你只懂写教学文章，却不知道如何把这些技术良好和更加有趣的应用到自己的项目里，那就是做游戏最大忌讳...
不过公司也需要 公司培训,员工成长具体步骤。.不然最后可能连ceo自己都会退化成一个普通人。一起强，公司才会更强,一起乱，公司会更乱.
项目经理/制作人应该做到的，即将会得到的(个人的一个总结):
1、公司稳定性
2、产品稳定性
3、公司财务收支平衡性
你要获得：
1、老板或董事方的信任和对你的嘉奖
2、你的项目管理手段/名声 (其实开发人适合做幕后,但如今配合公司先做幕前也不失是一种行销和间接帮助了公司,每家公司都希望内部有1,2个员工属于行业黄金人，最好干脆就是xx高人,其实无疑间省去了大笔行销费和公关费)
你应该得到：
1、money
2、权利
3、名
4、经验
5、资源（含人脉）
这就是个人认为项目人/制作人该付出的，该获得的。一起成长，才会一起做大。我觉得这个该是公司主和项目人之间该一起去思考的问题...害怕失去，不如不要去想失去,或许可以得到更多。
tonycat 2005-12-31 22:13:53
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tonycat
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发表于: 2005-12-31 21:42:00 博客 | 档案 | 主页 | 短信 | 树状 | 收藏 | 编辑 | 删除 | 引用
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Re:简评行业开发真实内幕
做男人要懂如何维护自己的尊严，也同时要懂如何维护兄弟们的尊严
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zfscnu
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发表于: 2005-12-31 22:20:00 博客 | 档案 | 主页 | 短信 | 树状 | 收藏 | 编辑 | 删除 | 引用
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Re:简评行业开发真实内幕
tonycat的帖都是很好~~~看完可以清楚很多东西
对了，可以简单介绍下 雇佣制 吗？和现在国内的模式有什么不一样？
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tonycat
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发表于: 2005-12-31 22:32:00 博客 | 档案 | 主页 | 短信 | 树状 | 收藏 | 编辑 | 删除 | 引用
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Re:简评行业开发真实内幕
比如EA.我研究了一下EA结构。
其实国外开发结构都还是很类似的。因为国外 常青藤游戏开发企业大大多于国内皮包思维游戏企业...
一般国外结构是这样的，比较科学性.
公司分常务制结构+项目制结构 (其实国内也有人用,但效果不理想，甚至带来毁灭公司的危险地步)
常务制度怎么讲.其实就是公司任命的几个公司"官员",这批官员可能来自公司刚创建初期的那批核心团队,也可以为后期逐步被公司人员提升上来的...自然了，这些人都有其特殊的权限，他们是公司真正的主人,可能其中某个家伙是你隔壁项目组里个一个小美工...
常务制度的建立有利于公司上层清晰管理公司和稳定公司..同期提供职业场和管理场上的合理性和稳定性(虽然不算很稳定哈,但金字塔式结构够稳定了)...
比如EA有非常强大的研发中心，其主任 就是ea最核心人员担任,可以这么讲,而不是ea雇佣了谁:) ea可以雇佣任何高手给这个核心人员支配和管理,但ea不会轻易替换掉这个人...
项目制度,,,其实国内普遍70%公司都用项目制度，虽然很多公司ceo一来就制订了常务+项目，但限制于公司的资金,发展，可能中期就成了项目制,而自己也不为察觉..这样结果导致很多人开发中很疲惫,甚至出现退出...
雇佣制个人人也认为是招募制...除了常务结构人员外，公司任何人员都可以为雇佣制...甚至包括某一个项目制结构里的制作人(或者叫项目经理吧...)...
简单而言，公司可以被摧毁只剩余常务结构，只要常务结构初期人员能力合理性，而且这批人不离开公司，后期公司再次东山再起是很有必然性的...
其实很明显一点，公司靠简单的雇佣制是成长不起来的，甚至带来简单的灭顶之灾,因为你只让别人付出，却不给予别人更大的回报,这就违背 真理...有得有失,人性平衡，只失不得,亡者,只得不失,亡者,太极就是这么简单的东西。..
公司常务结构人员可以 进入任何项目组里，职位甚至可以是一名小小项目里的员工.
但项目结束后，他就会回到公司常务结构，或许常务结构里他是公司的美术部总经理...
这就是常务+项目结构的灵活性和易用性...同期确保了公司 开发结构的灵活性和产品递增的速度性达到可控性...
但前提，公司其他常务部门也需要完整和随时运转，比如技术攻坚力量研发中心,公司员工培训成长中心...
所以这种结构耗费金钱也是瞒客观的,还是适合于中/大型 综合性或半综合性企业来得好些.
国内其实这块 还要看时间,偶觉得网易到挺有实力成为这种终极形态..。..
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发表于 2006-2-8 03:33:00
