访谈项目管理专家李卫星 wxh zt

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作者：项目管理者联盟 (原创)   
李卫星：社会、经济、工商综合项目和大型社会公众活动项目管理专家；“横道网络方法”发明人，著作有： 《综合项目和公众活动统筹法》（机工出版2005年5月） ，《克服项目管理难点——从WBS到计划》（电子出版2006年10月），2004年开始，在中科院研究生院、清华大学担任研究生课程在清华、北大高级经理人班担任“管理者统筹方法”课程教授。2005年6月开始为奥组委做项目管理咨询工作，并受邀为奥组委项目管理人员专题讲座。2005年10月开始，做为专家组成员，参与华罗庚统筹法全国推广活动。2006年1月开始，辅导IPMP项目管理B级报告。


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（1） 项目管理者联盟：李老师，近年来项目管理在中国迅速普及，学项目管理的人经常说一句话“一切皆项目”，请您谈谈您对这句话的看法吧！

李卫星：在我看来，“一切皆项目”表达了我们项目管理者美好的诉求，包含了丰富的内容，可真正推行起来，动力和阻力都来自我们项目管理人。

这并是危言耸听，工程技术项目概念深入人心，凡是有一定规模的工程项目，基本上都是按照项目进行管理的，可世界上工程技术项目的比例仅仅占5%都不到，绝大部分是以人为主要角色的社会经济工商综合项目和公众人文活动项目。

从表面上看满世界好象都在搞工程建设，上海是国际大都会，这么多年来，30层以上的楼才3800多座，可上海一年光博展会就有3000多个，每天签约的、有一定规模的经济工商项目合同平均就几千个；说北京的立交桥多，有人做过统计，才几百个，有名有姓、能够上数的立交桥的就更少了，可是，一年中北京城内光是大型会议或论坛就有几千个，中央电视台举办的各种大型活动都不止这个数。但遗憾的是，这些博展会、经济工商项目和大型活动项目很少有按照项目进行管理的。

一切可以皆项目，但很少按项目进行管理才是我们最为遗憾的事情。
每年有大批的工程方向的项目管理研究生走出学校门，但到目前为止，以社会、经济、工商、人文为方向的项目管理研究生还没有相应的专业设置。开办项目管理工程硕士研究生的学校已经达到了80多所，这是大家一起挤上“独木桥”，为什么就不能够开办一些工商方向、社会学和人文学科方向的项目管理研究生呢？

这样的专业方向设置会对今后项目管理人才的分布格局产生重大影响，非常值得我们项目管理者的关注，或者在一定的场合向有关管理层提出建议。

所以，传播普及之责，任重道远。否则“一切皆项目”只能是一句空话。


（2）项目管理者联盟：李老师，项目管理最先是应用在工程领域中，后来在其他行业普遍采用，你对大型活动项目管理有很深的研究，您能谈谈大型社会活动项目与工程技术项目管理的差别吗？

李卫星：首先做个说明，这里的“大型社会活动项目”也包括社会经济工商综合项目。

记得去年我的一篇关于大型社会活动项目与工程技术项目管理的差别的文章在项目管理者联盟登载了，新开的“大型社会活动”栏目也把它选为首篇，非常感谢你们的工作。

为什么要写“差异”这样的文章呢？在目前环境下认识“大型社会活动项目与工程技术项目管理的差异”是很重要的事情。道理很简单，我们的项目管理者几乎百分之百的受过以工程技术项目管理为主的知识体系训练，这非常自然，项目管理只可能起源于项目形态非常鲜明而又非常突出的工程技术项目。他们在做社会经济工商综合项目时会发现许多问题是新的，方法、技术和工具可用，但是规律和运作形式却大不相同，项目的策划性、人的主观意识的随机性对项目带来影响成为项目管理要考虑的重要因素。

在那篇文章里，主要谈到大型社会活动与工程技术项目的不同，本质的表现在人的作用和角色上。对一般性的差异谈了8个，由于篇幅所限，后面提到了8个专项性差异没有展开谈，读者如果有兴趣可以找来看一看。

在这里我要从两大类项目的产品性谈一谈“差异”。
所谓工程技术项目指的是工程产品项目和技术产品项目。
工程产品指楼房、桥梁、各类电站、公路铁路、隧道涵洞、水库堤坝、运河水利工程等，还包括各种生产集成设施、石油化工联合体设施、开采冶炼轧制设施、科学研究等技术设施等；
技术产品指各行各业使用的技术设备、通用机械、智能产品、汽车、飞机、机车、船舶、仪器仪表等产品。

大型社会活动项目的产品形态是多种多样的，产生一份文件、形成一种新体制、取得一个结果、达到某种社会效果、证实某个事实、表达一种愿望、展示一种精神、取得客户的欢娱、烘托某个事件、为设定的日子而欢度，为即将开始的活动吉庆、为已经过去的事件圆满等等都是项目的产品。
想一想看，如果我们不把工程技术思维扭转一下，就很难介入大型社会活动项目。
另外，在我接触到了很多项目材料中发现一个新问题，随着社会和经济的发展，工程技术项目里并不单纯是工程技术，政府管理程序、市场营销、政策环境、经济形势、资金运作、商业模式等因素，已经成为工程技术项目产品发挥效益所考虑的重要方面。所以说，即使是工程技术项目界的朋友，也应该了解一下这方面的知识。

（3）项目管理者联盟：李老师，您能谈谈您经历过哪些大型项目吗？您做这些大型活动项目有何经验和体会？

李卫星：我做项目管理最早应该是1990年，那一年我所在兵种举行一个技术大比武，现场有多架不同型号不同用途的飞机，每架飞机上又会有机械、军械、电气、仪表、雷达、无线电、导航、地面支援等多个专业在比武，这是一个非常复杂的场面，有序的协同成为大问题，当时我是计划参谋，解决问题使用的是统筹方法，做出网络计划图，以网络计划为平台进行指挥调度。

使我进入大型社会活动项目管理领域的原因非常巧合，1997年世界管理大会第四次会议在上海召开，我的老师，尊敬的苏东水教授做为中国区主席主持了这个大会，我在会上担负了多方面的工作，使用了系统工程和统筹法管理会务工作，很成功。后来一发不可收拾，就认真地做了下去。

那个时候，没有目前这样的项目管理环境，用系统工程和统筹法来指导项目管理实践，但是，对系统工程和统筹法认可的人士大有人在，华老当时在国内大力推广统筹法近二十年打下的基础依然在发挥作用，所以很快就形成了一个业务范围，2003年前我做过的项目已经涉及到博展、会议论坛、节庆、文化传播、影视、产品推广、行政任务、市场销售等多种类型的项目达40多个。近几年，随着项目管理的推广和普遍的认可，请我做项目咨询的也不断增多，到目前将近90个，当然这里面有做项目顾问的、做统筹总监的、有的只对项目进行梳理和做计划。

体会是很多的，感触最大的是项目启动时所提供的背景材料，差别是非常大的。这给大型社会活动项目的介入带来很大困难。

对工程技术项目，从项目可研报告，到项目章程、项目建议书，再到范围说明书、范围定义、合同或各种契约（如策划建议书等）等这类文档规范而又齐备，都是确定项目范围和工作分解的依据。
而在经济工商类项目、社会公众活动、行政指令型项目中，这类文档可能仅仅是一个文件、一个对经济形势的判断、一个得到批准的商业计划书、一份党委会或者董事会的决议，甚至一个确定项目领导人的任命文件。更多的是这样的情况，这个公司就是年复一年、以某个固定的名称做着同类型的项目。一个办了几十个论坛和博展会的会展公司，竟只有工作规律和工作流程，甚至没有工作分解的资料。因为今年这样做，明年就会那样办；姓张的老总和姓李的领导各有各的办法。

再有一个感触就是大型社会活动非常需要项目管理，我做过调查，在上海，即使是很成熟，有一定规模的会务公司尚还没有接触项目管理概念。另外我再告诉大家一个事情，去年闭幕的全国第十届运动会，其计划图是一个熟悉统筹法的老同志手工做出来的。听说这个事情以后，我难过了很多天。

（4）项目管理者联盟：李老师，现在大型活动推广项目很多，您能给这些活动的组织者一些好的建议吗？

李卫星：这个问题我想分两个方面谈，因为所谓的活动组织者分为两部分，一是活动的承办者，二是活动发起人（或称业主）聘请的专业公司参与管理或顾问咨询项目。

我首先要告诉承办了很多活动的组织者说，你们对活动所进行的管理也是项目管理，你们积累了丰富的大型活动项目管理的经验，使许多非常重要、甚至给人们留下永久记忆的活动栩栩生辉。但是我要告诉你们的是，已经过去的活动也许根本用不了那么多人力，无需动员那么多资源，筹备的时间也太长太久，花费的钱财也太多太多。你们尚还缺少项目管理的系统知识，对项目管理的工具和方法应用的不熟练，或者基本没有使用，这是造成大型社会活动管理混乱的根本问题所在。

项目管理咨询或顾问类公司的最终发展方向是进入项目咨询，培训、开发软件，或者依靠某个标准做项目评价业务都很难以长久。很多项目咨询公司已经看到这一趋势，已经进入或正准备进入项目咨询，而且表示进入非工程项目领域的居多，请我做项目管理高级顾问的公司也越来越多。综合这些公司的情况，我感觉有以下几个问题要注意。

第一是以什么身份介入？我刚才谈到，在大部分项目里面我是做项目顾问、统筹总监，有的只对项目进行梳理和做计划，只有四次是特殊情况，一次是做了常务副总，直接管理仅仅有两个半月的项目；另外三次是到项目地去了几次，讲了两天课，做了几次辅导。从此可以看出非工程项目对提供咨询服务的方式的选择。类似工程技术项目那样做个总包或分包、建立个项目团队、有个什么合同标准、在初期就很清楚的界定项目范围，最后交钥匙等等做法，几乎是不可能的事情。

第二是什么时机进入？大型社会活动的缘起大致分为四种：
一、标准型，即先进行可行性研究，写出商业计划书、决策、项目启动；
二、直接启动型，项目并没有明确的可研阶段，主要干系人一直关注这些事情，时机和条件成熟了，水到渠成，项目开始；
三、重复型，年年举办，办不下去再出新招，这类项目的承办者往往是那些职能固定、业务固定的公司或团体；
四、争取型，有些项目前期准备的只有一件事，就是千方百计地把项目争取到手，再尽努力把它办成功。受各种愿望和利益驱动，熟悉的争，不熟悉也要争，大到奥运会和世博会，小到一桩买卖，这与建筑公司搞建筑工程或IT公司参与信息系统招标是完全不同的。

不论哪种类型，项目咨询进入的时机是当项目确定下来以后，或者在不影响项目发起人对项目的主观判断结果的情况下介入项目。

第三是咨询工作的内容是哪些？客户的选择是多种多样的，只有客户对项目管理有一定的了解和认同才会想到项目管理咨询。项目九大知识领域都有可能做为咨询内容，尤其是像项目范围基准WBS、基线计划的确定、关键链管理和项目集成管理等，这类只有一般项目管理知识而不能够掌握和应用的方法和工具，都是客户最为需要的，所以咨询公司应该有丰富的专家储备，以应对市场的需求。

特别是项目范围基准WBS、基线计划的确定是客户最感兴趣的。这很自然，首先要把项目的范围搞清楚，哪些我必须做，哪些不应该做，也就是WBS的专业能力要强；另外一个是计划，这是一个平台性的东西，也是咨询成果最好的展示形式，做完项目，把一幅宽大的计划图挂在项目老板的身后，那是很有成就感的。过去，因为项目管理软件出的横道图太长、单代号图没有时间轴，大家不喜欢，我所做的计划图都是用手工绘制，现在我们已经有软件支持绘制那样漂亮的计划图了。如果哪位有兴趣，可以通过联盟与我联系。

最后，对大型活动有兴趣或有志进入大型活动项目管理领域的同仁们说几句话：第一要深刻认识“差异”；第二不要死抱书本知识；第三，今后PMBOK版本的更新，最为活跃的部分会来自社会经济工商综合项目和大型社会公众活动的开发和应用，它为项目管理知识体系的丰富和发展提供无穷无尽的营养。

项目管理者联盟：李老师，谢谢您接受我们的访谈。