项目管理案例系列1wxh zt

wxhwhmanshan

项目管理案例系列[18]：我一个朋友的项目困惑
作者：项目管理者联盟 原创  
说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。

（一）案例正文

目前国内游艇企业多为民营或合股中小型企业，属于小批量、多采购、劳动密集型产业。其组织结构和运行机制远不能和大型正规企业相比。现行项目管理知识在这些企业中很难操作。

小陈现就职于一家游艇制造企业，今年年初就曾因为看不惯管理层的做法想离开，但经过老板的一番“说教”，最终还是决定留下来，并被承诺委任为一大项目的项目经理。小陈自己也想通过努力来证明自己的实力，并对此很有信心。

第二天，小陈就按所学项目知识，要求企业领导层提供项目委任书和项目团队成员的名单。然而领导的一句话着实让人晕倒：“项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了；至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因而今后所有该项目的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以再来找我”。真是出师不利，着实给小陈浇了一瓢冷水。（值得说明的是：小陈写的那份委任书，至今还放在抽屉里，领导也没有要过。 ）

没过多久，小陈就发现实际中至少存在以下几个大的问题：
（1）采购不及时，采购人员不愿提供采购信息，导致无法进行成本控制。分析原因主要表现在：公司每月库存计算一次，结算期间甚至在平时，仓库人员也不清楚货物余量；还有领料人员经常领用本属于该项目的货物用于其他项目；采购人员因为怕麻烦，不愿提供采购商品的价格等信息。
（2）因为没有专门的项目成员，所有工作都由小陈一人完成。这些工作包括：领导层的沟通协调、项目中的技术问题、工艺图纸和文件、每天员工工时统计、时不时的项目进度报告等等。幸好小陈借用Project能很快完成进度报告，不然不被这些事累病才怪。作为一个项目经理，小陈需要完成这么多工作吗？
（3）由于多个项目的进行，公司资金严重不足，投入多产出少。小陈所在项目属于大型项目、开发型产品，但没有定单。因而小陈负责的项目首当其冲的被迫停工，现在已停工两个月了。可以想象，小陈今年的项目奖金受到很大的影响。
如果你是知情者，你将怎样帮助小陈度过难关呢？

（二）专家点评

点评专家：郭富才 深圳汉捷研发管理咨询公司咨询项目总监，资深顾问，中国首批IPMP C级认证获得者，美国PDMA协会会员。专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版，在《IT经理世界》、新浪科技网站等发表《让研发人员找准市场需求》、《实施集成产品开发、提升新烟管理》等文章十余篇。在中兴通讯股份有限公司总部技术中心工作期间，组织建立了公司产品开发管理模式——产品经营团队，并组织在六大事业部推广，取得了良好的效果。作为咨询项目经理，服务过的客户包括中国粮油（集团）公司、新郑烟草（集团）公司、北京四方继保股份公司、杭州士兰微电子股份公司等十余家，擅长企业产品研发管理体系设计，包括产品市场管理、产品研发项目管理、企业研发组织设计，以及现场实战的指导工作。

郭富才点评：

这个案例非常典型，说它典型是因为，在许多中国中小民营企业发展过程中经常遇到这类问题，而且这些问题一直困扰着企业的发展。我先对这个案例中反映的问题进行一一分析，然后再给出总体的评价和解决方案，供小陈参考。

一、问题分析

1、企业领导说：“项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了；至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因而今后所有该项目的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以再来找我”。
点评：这位领导在某种程度上是一位有丰富经验的领导，说他/她有丰富的经验，是因为他/她的朴素想法是依靠大量的实践总结出来的，和项目管理的思路是吻合的。这些朴素的想法或做法，如果企业有总结成功经验并共享的机制，使这些朴素的想法或做法在实际工作中得到总结并普遍运用，那确实可以促使一个企业管理方面持续提升，但遗憾的是中国许多企业并没有总结成功经验和失败教训机制。

在一个企业中，开发项目的任务书一般是由未来的项目经理撰写的。所谓任务书，通常来说是由上级下达给下级的指令。产品开发任务书中一般包括产品概况、里程碑计划、核心成员分工、资金计划、细分市场财务分析、风险分析等方面。理论上讲任务书应该由上级来撰写，但在企业实际操作中这一点是和理论不吻合的。这是因为，在一个企业中颁布项目任务书的领导一般来说是公司的高层领导，高层领导对未来的产品各项数据指标并不清楚，而且不需要也不会有时间在开发之初就需要高层领导对这些指标搞清楚。所以实际操作往往是未来的项目经理会先进行市场调查，在对市场分析的基础上，撰写项目任务书，并将初稿和高层领导进行沟通，双方在沟通的基础上达成一致，然后由高层领导签署正式的任务书。

关于项目组员，一般来说企业中的项目团队成员不是专职的，除非一些大项目的核心成员是专职的。项目成员一般来说是身兼数个项目，这位领导说的“不可能给你安排专门的团队成员”在某种程度上是有一定道理的。虽然项目组成员身兼数个项目，但不否定矩阵式管理的有效性，不否定要成立项目团队，不否定明确项目经理对项目组员的任务指派。在企业中，由职能部门经理和项目组员自己共同对多个项目的任务分配进行统一，保证项目群时间上不冲突，而项目经理向职能部门提出项目所需要的角色及技能要求、时间要求，职能部门领导要对项目提供人力资源保证并做出承诺。在项目实施过程中，职能部门领导和项目经理共同对项目组员进行管理，项目经理偏重业务管理，如项目任务分配与项目考核，职能部门领导偏重日常管理，如日常考核与技能培训、职业规划等。

2、采购不及时，采购人员不愿提供采购信息，导致无法进行成本控制。分析原因主要表现在：公司每月库存计算一次，结算期间甚至在平时，仓库人员也不清楚货物余量；还有领料人员经常领用本属于该项目的货物用于其他项目；采购人员因为怕麻烦，不愿提供采购商品的价格等信息。
在中国的企业中，采购人员与研发人员之间的矛盾简直是不可调和的，研发人员埋怨采购周期长，影响项目周期，而且研发人员得不到采购信息；采购人员埋怨研发人员提出采购需求时间太晚，而且有标准件不用，非标加工的部件多。

问题的根源在于各自对职责部门领导负责，而不是对项目本身负责，就是说两个没有结成一个利益共同体，这个利益共同体就是指项目团队。如果大家是一个项目团队中共同的成员，共同要对项目成功和收益负责，有共同的项目经理，那么他们之间的协调和沟通就顺畅得多，相互之间的配合也会顺畅得多。

目前中国的许多企业是按职能进行管理的，也就是说员工对各自的职能领导负责，跨部门的横向沟通及配合由于部门壁垒墙较厚而不顺畅。为此建议企业要逐渐引入项目管理机制，从系统上来改变这种状况，而不是头痛医头脚痛医脚的做法。

3、因为没有专门的项目成员，所有工作都由小陈一人完成。这些工作包括：领导层的沟通协调、项目中的技术问题、工艺图纸和文件、每天员工工时统计、时不时的项目进度报告等等。幸好小陈借用Project能很快完成进度报告，不然不被这些事累病才怪。作为一个项目经理，小陈需要完成这么多工作吗？

有分工有协助，这样效率才会高，这是在十九世纪都已经证明过的理论，遗憾的是我国许多中小企业还处在经验管理阶段，没有意识到这个问题。小陈作为企业中的项目经理，一般来说公司所支付的工资会高于一般的操作员，如果整天被一些琐事缠身，如员工工时统计、编写进度报告等，无论对企业还是对个人来说都是一种损失，因为这些事情，一个操作员就可以做了。公司的人员梯队建设上要考虑分不同层次，有专业的技术人员、管理人员、操作员等，进行专业分工，通过项目团队的工作方式进行配合。

4、由于多个项目的进行，公司资金严重不足，投入多产出少。小陈所在项目属于大型项目、开发型产品，但没有定单。因而小陈负责的项目首当其冲的被迫停工，现在已停工两个月了。可以想象，小陈今年的项目奖金受到很大的影响。
这个项目从诞生之初就带着先天不足，可能在项目启动阶段没有经过严格的决策评审，这种大型产品开发项目，即使是作为公司的战略类项目，也是要有至少一两家比较明确的客户需求才能通过决策评审。我们知道产品开发是一项投资行为，决策评审就是为了保证我们的投资得到回报。
在项目的计划阶段，要做好资金计划，所谓资金计划，就是项目未来各周期需要投入的资金，项目把资金需求信息通过计划的形式报给财务部门，财务部门通过相应的融资渠道准备项目资金。如果没有相应的资金计划，用钱的时候才提申请，会出现资金断链，项目被迫终止的现象，形成“滥尾项目”，这是也许多“滥尾楼”形成的重要原因之一。

二、整体分析

小陈在这个项目中遇到的种种困惑和困难，不是小陈引入了项目管理的方法并试图用项目管理的方法造成的，而是没有真正按照项目管理的方法实施项目。
项目管理的方法不是只适合于大中型企业，是适合于所有类型、所有规模的企业。因为项目管理是提供给人们一种做事的方法。

我们曾给一个公司引入项目管理，当时这个公司的技术中心也就只有30多个人员，没有引入项目管理之前，按职能管理的方式运作三个项目，项目组员和领导就感觉到手忙脚乱的。通过引入项目管理机制，首先系统化地建立项目管理的机制和工具，并通过培训让员工掌握这套工作方法。现在这个公司技术中心人员没有增加，同时在运作7个项目，技术中心的职员和领导接受我们访谈时，明确表示：如果没有项目管理的方式，同时运作7个项目，不知技术中心会乱成什么样子，现在项目目标明确了，组员的任务也明确了，7个项目都在有条不紊地实施；而且技术中心领导感觉投入的精力也少了，但得到的项目信息比原来还多，在关键点决策上就又能对项目进行指示，顺多了。
我们要引入项目管理方法，是一种管理模式的变革，这种管理变革需要公司一把手支持，如果仅是由下层工作人员发起的，80%以达不到预期的效果，而且推动困难。日前，小陈正是面临这种局面。

三、整体建议

一个公司引入项目管理模式，应该系统化地进行实施，所谓系统化，就是从以下方面来着手建设相关的管理方式，这包括：流程、组织、激励机制、IT工具。
所谓流程，就是产品开发项目是分阶段，每个阶段的活动及内容要识别出来，并在关键点上设置相应的业务决策评审点与技术评审点，保证投资的正确性和产品质量。
所谓组织，就是指采用矩阵管理方式组成项目团队，明确项目团队成员角色与职责，明确分工与配合的接口关系。

所谓激励机制，是指项目经理对项目团队成员的考核机制，以及考核结果在企业的运用。
所谓IT工具，是指为了保证项目高效率实施，使用IT工具来辅助管理。
只有从以上方面来着手建设，系统实施项目管理方式，我想小陈的问题才能解决，否则，如果关注局部，头痛医头，脚痛医脚，即使针对一两个问题解决了，又会带来新的问题。

（三）项目管理者联盟网友评论

分析1：没有最好,只有更好    作 者：相乡
我对游艇的行业不是很熟悉，但是针对文中提到的问题发表一下个人浅见。
目前国内的企业，真正的管理正规的企业并不多，大多数企业都会有各种各样的问题，文中的小陈有这种困惑也算正常，而关键是自己在这种环境中如何能克服一些困难，不断提升能力。有问题的地方，有障碍，同时也有机会，如果小陈能在这种情况下带出一个漂亮的项目，就说明他能力有了很大的提高，加薪升职也是顺其自然的事情。
实际中的项目管理，不一定完全按照项目管理的知识去操作，对于案例中的情况，有几点要把握好。
1、 首先是目标，要向领导问清楚，如果像文中提到的情况，连领导也不能很明确地提出目标，那么只能靠自己判断领导交待给你的任务的风险，并尽量确定自己近期的工作目标并与领导沟通。一方面让自己很清楚自己在做的事情，另一方面也让领导知道自己在做的事情，从而帮助领导在整体项目策划中的方案调整。
2、 第二是团队要相对确定，这个需要领导的支持，在领导没有认识到这个问题的重要性，以“规模小”“还有其他项目要做”等理由搪塞的时候，要和领导将清楚团队稳定的重要性，也从公司的角度，协助领导在现有人力的条件下调配好资源。总之，如果具体的事情没有将责任落实到个人，那么事情的质量和进度将很难控制，一方面项目经理会很辛苦，另一方面，员工也会因为不能充分发挥个人能力和不能得以提高而郁闷，团队的战斗力的能力也不好提高。
3、 关于采购方面的问题，如果感觉直接找领导反映这些问题不利于大家的合作，可以提出为了规范项目管理过程而对采购部分做一些流程上的规定，可以拿流程与规定去寻求兄弟部门的协助。
4、 如果考虑到奖金的分配，奖金不应当完全按照所作项目的收益，因为项目都会有风险，有的风险是由于公司决策或者市场而根本不是项目成员造成的。所以，当接手一个新开发项目的时候，如果公司没有相关的规定，应该与领导沟通好此事。而且作为项目经理，应该和项目成员讲清楚奖金分配，这是一件大家都关注的事情，也会起到激励的作用。
总之能感觉到这个公司在很多方面还不够规范，领导也缺乏一些魄力和格局，但是，任何一个已经存在的商业实体，都要按照市场、经济、管理规律去运营，“麻雀虽小，五脏俱全”，大家在当前的基础上，踏踏实实去完善，这也将可以成长为一只健康充满活力的麻雀，没有最好，只有更好，一点点进步，也难说会有一天，成长为苍鹰呢！

分析2：别拿项目管理这个鸡毛当令箭    作 者：daijiangbao
1、项目任命书由项目经理起草，领导任命签字，没有错，是该这样做。
2、领导说的话确实没有错，项目经理是需要按照领导说的话去完成目。
3、不要认为任命个项目经理就是大权到手，别人就必须给你一切的配合，项目经理把这个鸡毛当令箭到处乱舞，死期就不远了，任命项目经理不是授权，是给项目经理一个组建项目组织和沟通平台的权力，不要断章取义不求甚解的理解pmbok。
4、项目经理要能做出计划，在资源短缺的情况下要更好的规划资源，取得领导的支持才可以，资源短缺不是项目成功失败的必要条件，资源充分的情况下去做事，不具备项目管理的意义。
5、项目经理不是仅领者几个小偻偻去干活，连项目干系人都没有搞清楚，有什么资格郁闷？采购部门是重要的干系人，为什么没有发挥他们的作用？
6、项目进行取舍把小陈的项目取消完全应该，不取消作出来的也是垃圾，不会有市场和订单，小陈就是在为项目奖金来活着吗？有没有责任感？  

分析3：be constructive ok?    作 者：mark
我觉得光是批评和训斥小陈毫无用处，这些言辞相信他已经在他平庸的老板那里听得够多了。
我认为：
1、必须进行市场调查：项目没订单或潜在订单和客户，还有什么必要搞
2、没有项目委任书不是关键；关键是你的项目在老板心目中的地位－>必须说服老板起草项目委任书。
3、在组织形式上，鉴于“小公司”，“不只一个项目”，可以考虑组成弱矩阵式组织形式

分析4：另外的想法    作 者：一孑
很怀疑这是你们领导有意安排，前面已经提到，小陈准备辞职，而且是因为对管理层的做法有意见。这里面有很重要的问题没提，老板如何说服小陈留下来，并去承接这个项目。
也许这仅仅是老板管理的一个策略而已，有时间建议和老板好好沟通一下。
不过对于小陈来讲，有两个建议：
1、项目管理是为项目服务的，所以，不要对工作有所怨言，应该尽量想办法去解决，到不得已的时候，这个项目所有的工作都会由项目经理来完成也是正常的。
2、在项目启动之处就应该考虑到现在的一些风险，并应该可以及时提出一些策略或者解决的办法，甚至是提前预知责任的划分，可行性一定要分析，但要知道，并不是一定具备可行性的项目才可以启动（只是大家的目标不同罢了），在项目遇到的问题的时候，应该还是站在项目的角度来考虑得失，而不应该马上跳出来计较个人的得失，换个角度，你个人的利益也应该和项目绑定在一起，故这些风险你应该在项目之初就要有所准备。  

分析5：项目管理的环境    作 者：Chen Yongjun
就本案例来看个人看法是在该企业缺少项目管理的环境，小陈要想度过难关，我建议如下：
1.首先，企业高层要有项目管理意识，如果老板在这方面不具备老板对项目的支持与对项目的干预都会存在问题；
2.其次，项目经理要明白该项目的成功率与风险，当项目经理要执行一个项目的时要考虑该项目存在的风险（包括关键干系人），在本案例中尤其突出；
3.最后，建议建立一个稳定的项目团队对完成项目目标至关重要，从老板的意识来看，PM得与他的老板好好沟通，若做不到考虑你的工作环境。