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分析6：别拿项目经理这个权力太当一回事 作 者：daijiangbao
1、小陈需要到什么权力才可以做项目？连总经理都不是能把所有的人员搞定，给小陈要赋予一个比总经理都高的权力吗？
2、就算是给小陈赋予副总经理的权力，别人就会去听他的？凭什么去听小陈的？对项目经理的授权，项目就脱离了现实的环境？pmbok是这样理解的吗？是这样说的吗？
3、老板平庸？我看这个老板很不错，老板的管理知识，包括项目管理知识远高于小陈，否则小陈怎么不是老板？领导不必按照pmbok来当领导，但不是不懂项目管理，不要把项目管理神秘化、高雅化。想想MBA在中国的命运，PMP也是否会沦落成第二个MBA的命运？
4、在中国从来不缺少项目管理，本身项目管理也不是项目成功的重要成分，最多是锦上添花的意义，难道是有了现在的项目管理才能做事，没有项目管理就不可以做事？中国几千年的灿烂文明，哪一个不是项目？哪一个是工厂流水线上生产出来的？
5、小陈看不惯领导想离开，说是在的，真的离开了也无所谓，天不会塌下来，只是小陈要郁闷到什么时候？郁闷之极了，蓝天可以熔化他，江河可以接纳他，中国历来这样的知识分子多了，为什么受伤的总是知识分子？怀才不遇？究竟明白项目管理没有？项目管理是容纳知识分子郁闷的最后圣地吗？
分析7：努力就是一种回报 作 者：陈秋
目前国内的企业，真正的管理正规的企业并不多，大多数企业都会有各种各样的问题，有问题的地方，有障碍，同时也有机会。
实际中的项目管理，不一定完全按照项目管理的知识去操作，对于案例中的情况，有几点要把握好。
1、 首先是目标要明确,知道自己应该干什么,需要哪些人协助,可能会遇到哪些问题.
2、 第二是争取各部门的协助和分担,因为有分部门职能,做事许多时候是要别人提供更多的帮助,这需要你的技术技巧和沟通技巧,多一个人帮你,你的压力就会减轻一分。
3、 对于项目执行过程中遇到的较重要的问题时,要想办法攻关,包括采购的较大支持及相关信息问题.还要及时反馈信息给你的领导或上级知晓。
4、 而奖金问题只是一种激励手段,是要各自根据不同的环境去灵活运用的。
总之尽你所能去做好每一件事,不管项目成不成功你都有很好的收获,这当然是你的处事手段和经验了.
分析8：项目经理应该做的事情 作 者：刘宇
项目经理，顾名思义，项目的领导人。对于你朋友小陈遇到的这些问题，在很多中小型企业都会遇到，其中也不排除大型国有企业。
我国的现代项目管理起步比较晚，因此很多领导人对与项目管理都没有很多的了解，大部分人还停留在传统的项目管理阶段，仅以为只要项目成功就可以，不必要理会使不使用项目管理。然而恰恰因为这个观念存在，所以造成不能有效的利用资源，并且浪费时间经费。小陈的情况就是一个很好的案例：项目停滞不前，前期所做的努力都浪费了。
传统的项目管理大都采取的是职能式管理，基本上由上头下命令，底下猛加班，项目抓两头，中间不监督，责权不明确，事故大家摊的情况。尤其是中小企业，认为自身企业比较小，项目管理不适用。上个项目完成了有钱赚就行，就算没完成，只要赔得起就无所谓。殊不知一个企业的发展本来就是靠项目，而很多项目完不成或者耗费很多资源完成，那还有什么发展？
现代项目管理，对于国内大多数企业来说都是个新概念。就如同９０年代刚推行质量体系认证一样，现在推行项目管理也遇到这样的问题－－不适用。可是真的不适用吗？不见得，我个人以为应该是不会用，不懂得如何去用。学过的过分强调理论，没学过的过分强调经验，二者不能够有效的结合，结果造成现在的局面。
针对小陈的问题，我个人认为应该采取下列方式改进：
第一，对与项目本身，要做充分的项目可行性分析调研以及评估与论证。如果项目是赚钱的，老板就没理由砍掉这个项目。
第二，采购管理是项目管理的一个部分。在项目工作分解之后，应该把责任矩阵表列出来，那么各个部门包括采购部需要担负的责任就会清清楚楚。再根据责任矩阵建立一套奖惩制度，责权分明，一切按规矩办事，还能有人说出什么来？
第三，作为项目经理，主要负责沟通、协调、监督、管理等工作。而工时统计、制作工艺图纸和文件、技术问题等都应该有各个专业部门负责。项目经理应该合理安排优化资源，千万不要把什么事情都揽到自己身上，否则项目经理如何对项目进行管理？
第四，应该对项目的风险做出充分的预估，然后针对不同情况做不同处理。项目管理本身就是变化着的管理，只要计划做得好，虽然出现偏差，那也可以按计划进行调整。
第五，要活学活用，全面应用，全员参与。无论考过PMP还是通过IPMP，理论得以加强，但是一定要会在管理中用活项目管理工具和技术。对于不懂项目管理的老板，应该经常介绍项目管理的好处，如果老板懂项目管理而且知识丰富，就多向老板请教，这样有利于在实际操作过程中建立一个强大的支持。
总之，项目管理是一门博大精深的学科，项目管理专家实在不断的实践过程中磨练出来的。遇到问题不要先抱怨，要先考虑自己这边具备怎样的条件，学会变化的管理，用以应对项目过程中出现的问题。
分析9：大项目还是小白鼠项目？ 作 者：flan xu
很欣赏刘宇非常针对性的项目分析。
我们换个重点分析：
这个项目该不该做成？ 做成什么样？ 分几个阶段做？
项目经理的目标是把项目做成。而完成项目的资源几乎都是从企业中获取的。如诺企业不能为项目提供充分的资金人力和设备，那么项目也根本不可能完成。
既然企业立了这个项目，他是有他用意的。或许他真的是个高利润伴随高风险的项目。那么小公司能够用高的投入来承担高风险吗？很有可能把这个项目定义成小白鼠项目了。
好，既然企业为了自身的发展不能提供充足的资源。那么我们得和领导重新审视项目的目标。
首先对本项目进行理想的 人力符合分析 费用分析
第二， 和企业领导和其他项目经理讨论 能否提供这些人力和费用。
第三， 修改项目目标 包括范围 工期
第四 风险分析 因为是通过抽调方式来提供人力资源的，项目本身就存在了很大的风险。其他项目的进度都会成为这个项目的风险因素。
回头看看 既然项目组只能用抽调人力的方式去从事本项目(其实已经证明这个项目的优先级是最低的，只不过冠名为大项目)。
此项目 如果不先论证和根据资源计划好 一定在执行过程中会面对非常大的冲突和风险。
分析10：进一步说明 作 者：daijiangbao (深圳市大视野项目管理有限公司 daijiangbao@hotmail.com)
1、 项目管理博大精深，是因为其背后支撑的是古今中外人类用项目建造的辉煌历史，大事小事都是一样的道理，涵盖了所有的行业，并不因为是游艇制造或者是软件开发亦或是建筑行业有什么区别，这些人类项目的成功经验都直接或间接隐藏在pmbok中的一些描述中，尤其是在pmbok的前面部分，篇幅不多，但是从项目成功的角度来看却是寓意深刻，是需要很好挖掘的，可惜的是尤其是中国的pmp考试带来的一些问题，大家把重点的关注目光都放在了9大知识体系，因此造成在实际项目中，都觉得只要把这些知识体系运用好就可以了，这是非常片面的表现，pmbok不是一本项目管理的简单说明，无论是国内的项目成功经验还是MBA中的经典案例，都可以从pmbok中得到说明验证。在中国来说，不是没有项目管理，应该是世界领先的项目管理，不要崇洋迷外，妄自菲薄。毛泽东早就嗤之以鼻的洋奴哲学、爬行主义现在当道，已经是一个严重的问题。
2、 项目管理所占的重要性，可以从pmbok中96、2000、2004版本中的描述可以知道，查看项目管理与其它管理、其它学科的关系的演变说明，你就可以明白这点，项目管理的图示面积是大大缩小了，没有项目管理也照样可以完成项目，有了项目管理是可以起到锦上添花的效果，远没有达到媒体宣传的那样重要性，否则连解释人类的项目历史都成问题，所以不要把项目管理太过于大话，不要对项目管理太当作一回事，否则倒霉、郁闷的还是项目经理，IT行业需要项目管理，是因为IT行业的发展有悖项目的成功方式方法，但是现在又用不正确的眼光来看待项目管理。
3、 对于项目经理的权力也应该有清楚的认识，在2004版中，我好像就没有找到对项目经理的任命和授权的论述，可见这个问题在全球范围也会引起很大的混乱，美国的项目管理不是就代表着全球的项目管理，就是在96、2000版的pmbok也是将项目经理的任命和授权分开讲的，两者之间可以有关系，也可以没有关系，但是现在大家掉入的误区就是任命项目经理就一定要得到整个项目的最大权力，千斤重担挑于一肩，这完全是对pmbok的误解、不求甚解造成的，pmbok不是可以当作小说来读的，尤其是眼中只有技术的技术人员，更是不能用肤浅的技术眼光来看待pmbok，也就是说，技术人员不能是合格的项目经理，这是天生的，但是可以在后天的项目实际中逐渐锻炼，但主要的一点在通往项目管理的道路上，不要涉及很深的技术，所以不要把项目经理太当一回事。
4、 在本案例中，可能涉及到项目管理、项目经理、技术、资源缺乏、领导支持等这些因素，这些因素中领导支持占的比重是很大的，其它因素加起来起的作用还不到这条的一半，因此领导对小陈的说法是绝对正确的，应该按照领导的说法去做，其它因素占的比例很小，不能说领导不懂项目管理，中国没有项目管理，甚至没有现代项目管理，要明确管理的目标是什么，而不是装腔作势的什么管理。
5、 技术、资源缺乏从来就在项目管理中就不占主要因素，这点要明白，在技术缺乏的时代尚且如此，在现在技术不缺乏的年代更是这样，否则你不能理解中国的小米加步枪如何打败美国的飞机大炮，911以后美国连拉登都搞不定的事实，如果把知识、技术和知识分子结合起来，你也就不能从项目管理的角度理解为什么中国会有针对知识分子的文化大革命，而且中国的历史上这样的事情也不是一次，项目管理一定是要服从于政治和权力斗争需要的，这点是在pmbok中有一定的论述的，不要把项目管理搞成中看不中用、银样蜡枪头的东西。
6、 实际上项目管理不是只能管理那些鸡毛蒜皮的小项目，可以试举一两例：（1）、在处理台湾反分裂的斗争中，是否明确了中国统一后的模型是怎么样的？中国现在不是统一的？为什么05年中国的统一法改为反分裂法？满世界都在叫嚷、笑掉牙的统一是正确的吗？这个项目的关键在什么地方，如何解读中国大陆的正确对台政策，陈水扁一伙台独闹剧对这个项目的的成功有什么积极的帮助，在似乎战争一触即发的情况下，如何理解美国人所说的大陆和台湾没有战争，但不排除与日本有一战，从项目管理的角度上都可以完全解读出来。（2）、中国建设和谐社会，有无将这个项目的项目经理和项目管理团队、尤其是客户搞明白，如何来进行这个项目，主要的因素要抓什么，从什么地方入手，这些问题如何来做，项目管理都是有很明白的说明的。
7、 中国根本不缺乏现代项目管理，这一点也是要明确的，拿我现在所从事的深圳市××区政府投资项目管理来看，整个项目就是pmbok的全部范例，很完整但是不完美，所以需要用现代项目管理来锦上添花，再用信息化来实现项目管理，而不是用项目管理来进行一场对政府的革命和改造。
8、 本人从事项目管理多年，pmp证号可以在pmi查到，不是冒牌货。
分析11：可行性分析 作 者：储知君 (沪东中华造船集团有限公司 henry_chu@citiz.net)
该项目其实存在先天不足的缺陷：
该项目在立项时至少未作项目成本及项目人力资源可行性分析；基于以上可行性分析工作的缺失，直接造成项目进行过程中人员不能完全到位，资金链也出现断裂现象，直接导致项目的最终失败；
鉴于以上原因，我建议作为项目经理应该在项目中断期间，针对项目的目前状况至少做一下两项工作：
1 对项目剩余工作重新作WBS分析，然后根据公司实际人员配备情况，排定人力资源到位时间进度表；以此作为向公司管理层要求人力资源到位的依据；
2 对项目剩余工作的所需投入成本进行详细核算，并对项目成功后的市场盈利情况进行分析，以确认该项目是否在经济效益上可行，如有盈利潜力，可以具体的数据分析，重新提请公司高层考虑重启该项目；
分析12：怎么做职业项目经理 作 者：xingzhou (重庆城市建设投资公司 xingzhou540608@sina.com)
看了段柯的案例,我不得不说一说你这位朋友小陈了.我道要问一问,他是职业项目经理人吗.你不要认为老板一番说教,你就自持高傲.我不是自己把自己看得很低级,实际上是职业经理人的工作性质所决定.你知道ＰＭＰ吗?可能大家只知道它是project managemet professional的缩写，叫做项目管理专业人员．并不知道代表这类人工作特性的中文拼音缩写，那就是：pai ma pi(拍马屁).这三个字在这里并不是指我们项目经理就是天生的奴颜媚骨，而是指项目经理的工作就是替他人做事委身于项目发起人．用行业的话说叫做：＂竖向沟通，获得领导支持＂．虽然要好听一点，但也可叫做＂拍马屁＂．既ＰＭＰ．所以做一个职业项目管理者一定要意识到这一点．
你在案例中说道：小陈就按所学项目知识，要求企业领导层提供项目委任书和项目团队成员的名单。＂要求领导提供委任书和团队人员名单＂这是项目管理的知识吗？望认真领会ＰＭＢＯＫ的精神．关于案例中领导对你的回答：“项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了；至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因而今后所有该项目的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以再来找我”．我认为没错．很说明问题．第一，老板只能说做什么，怎么做则是项目经理的事情．他叫你写委任书就是问你自己完成这个项目要什么权利和资源．第二，老板的回答已很明确地说明了公司的组织情况和资源状况，并且根据这些情况明确规定了本项目的组织采用矩阵型组织．也明确了小陈项目协调员的角色．
遗憾的是你连项目协调员的职责都没有尽到．从你的案例中可以看出，你不是在按照项目管理的方法在管理你的项目，你说了一大堆你做的事情，可都没有按照项目管理的程序做．就连那份明确你工作权限的委任书都还在你自己抽屉里，等着老板来找你要（我不明白你们谁是老板）．更别说你的组织结构，项目计划，成本基准和责任矩阵．特别是责任矩阵，它是矩阵型项目组织中不可缺少的工具．你在案例中提到的问题大多数都是由于缺乏这一工具，你无权管理职能部门，又没有批准的职责矩阵来约束职能部门．你怎么能够实现项目目标．
实际上这个项目你也不必为难，因为这个项目老板只给了你一个项目协调员的角色，暂时停工只是老板为解决资源冲突的一个战略性调整过程．你现在要做的首先是利用这个调整过成为你的项目补课，按照项目管理的方法，完成上面说到的一些基础工作．另外着重编制这个项目的产品说明书和质量标准，以恢复老板对项目的看法和信心．获取项目的优先权．
分析13：问题的诊断 作 者：赵另起
从此案例不难看出存在不少的问题，现在就让我们来看看有极大问题：
1、从没有离开公司来看，公司的现状我想小陈是很清楚的，不是吗？小陈有表现自己的欲望也是可以理解的，但是还没有真正的理解项目经理是干什么的？没有发现或者是没有理解组织内的问题所在，如果是知道我想所谓的采购问题、资源不够、权力不够就可以较好的解决；
2、项目可行性研究是不是没有对财务评估，财务可行性怎样？也许是公司的管理跟不上或者资源不够造成项目开发期不够?
3、我们说在项目的开发周期过程中最重要的是领导的支持，如果一个项目有领导的支持项目就相当于成功了一半，可小陈并没有很好的理解运用这一点，要利用项目委任书的效力来调动资源，而且要有财务的权力和人事的权力，这样就可以较好的调动资源，
4、项目的组织框架没有领导的支持，也是行不通的！
从案例中看主要问题有这些，当然还需要具体问题具体分析。
分析14：问题分析 作 者：blueboyfly (ALSTOM blueboyfly@163.com)
各位专家对该案例的分析比较到位,我谈一下自己的看法：
1、PMBOK是非常好的理论体系，但是在实际的项目管理中不能生搬硬套。我们应该做的是运用其思想精髓。
2、在项目经理授权的问题上，不要过于拘泥于流程。既然老板讲了，就应该按照老板的要求去办，所谓的项目授权书和项目团队名单就应自己拟好，老板签字,OK!老板可没有许多时间做这些具体的事！
3、成本和采购管理的问题，在老板的支持下，和采购部进行有效的沟通，否则无法完成。
4、最为重要的是要搞清楚项目经理的角色，即定位问题。不同的公司，项目组织矩阵是不同的。小陈的项目经理角色的定位很清楚，是Weak Matrix,所以实际上你的角色是Coordinator.因此，小陈的主要的工作是沟通，协调和汇报。小陈一定要搞清楚，你的老板才是真正的项目经理。
分析15：看看吧 作 者：163yxy
我有个朋友，是做技术的，非常棒，后来在企业一直担任项目经理的角色，但在资质就位的时候，企业未将他申报为项目经理，因为报上去的都是领导，这些只吃喝玩乐的寄生虫，实际上这种情况在绝大多数企业都存在，真正的具体工作都是技术人员去做，寄生虫们只需要挂个名，因为中国没有一定的制度来强制规定项目经理必须到施工现场，在向建造师过渡时期，寄生虫大多数都通过考核认定顺利转为建造师，悲哀，因为高级职称只要企业内部盖个章办个证就可以了，实在凑不满工作年限的，也只要考两门，更可气的是，这种考核认定的办法还搞了两次，美其名日，有些人因出差出国在外错过了第一次认定工作，我的这位朋友在繁重的工作之余，一次性通过了四门考试，顺利的拿到了资格证，可建设部的《建造师注册管理办法》迟迟没有出台，至今无法注册，相反，那些不需考试的寄生虫全部注册完毕（通过建设部认定），并拿到了年十几万的高薪，而其它的一些资格的注册均已出台并完成了注册，究其原因，是因为其它的一此资格均为技术资格，而建造师是管理为主的资格，更重要的是与企业资质挂钩，保住了寄生虫资质就已经保住了企业的资质，所以建设部才不愿意早早的让这些刚考上的且真正有真才实学的进来分一杯羹，人事部不是要考试吗，我让你考，考上了我也不让你注册，反正我的人数已经够了，我才不着急呢。我的这位朋友现在很无奈，辛苦考来的资格却无法注册，就算将来注册了，依中国的管理制度，也无法维护自已的权益，因为在竣工验收的时候，根本没有法律规定一定需要建造师在施工资料上签字才能验收，建造师只能是用来保企业资质和投标时有用，这样算来原来的寄生虫的数量已经足够了，因为即使你企业有100个工地也只要几个建造师就够了，因为只要在投标时挂个名就可以了，中标之后根本没有人也没有法律管你去不去施工现场，所以中国的建造师现在就已经多了，悲哀啊中国，悲哀之后，痛定思痛，我认为建设部只有做到以下几点才能公平公正：
一、通过考核认定取得建造师资格的人员，不得进行企业变更注册，肉要烂就烂在锅里算了，给其它的真正考试通过的人一条活路；
二、考两门的建造师可边执业，但不得进行企业变更注册，只有同时再完成其它两门的考试，方可以进行企业变更注册；
三、尽快出台《建造师注册管理规定》尽快让考试通过的人注册；
四、出台相应的法规，确保建造师必须到现场执业，所有施工资料必须由建造师签字盖章才能交工验收，只有这样才能扩大建造师的需求量，才能保证建造师的工资水平，建造师才能很在乎自已的资质，不会在施工资料上乱签字，工程质量才能得到真正的保证。
分析16：我来说说 作 者：Kevin
在案例中小陈出现这些问题都是初涉项目管理者经常会碰到的问题，PMBOK是一个非常好的管理知识体系，能够有效指导我们工作，但是也不能硬生照搬，一定要加以理解。一个好的项目经理是带出来的，而不是学出来，一个好的项目经理是做出来的，而不是看书就能看出来的。
在此案例中，我们可以看出小陈具有很强烈的表现欲望，当老板委任他为一大项目的项目经理，为了通过努力体现自己的价值，在得意忘形中忽略一下工作：
既然被委任为一个大项目的项目经理，没有对项目可行性分析，如公司策略分析，市场分析等等。从老板这样一句话“项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了；至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因而今后所有该项目的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以再来找我”，我们可以分析出来情况：一是作为公司高级领导层的老板，从项目立项开始就对该项目不重视，不能够得到老板的积极支持，使项目失去了成功的有效动力。二是小陈所处的公司的组织结构是一个弱矩阵的组织结构，没有专门的团队成员，没有足够的权利调动下面的工人，光杆司令（本来目前也是这样）。三是明确自己的工作责任。
当然了，目前的问题都发生了，所以先说了一大堆的屁话。面对这些问题我自己提出以下解决方案：
1、对于采购管理中的成本和控制问题，采取双向沟通，向老板或采购部门经理反映采购部目前存在的问题，以及这些问题所会带来的恶果，最好获得老板的支持和一定的权利。
2、明确向老板说明目前项目的状况，要时不时在进度报告中体现目前项目的存在问题，以及潜在的风险，以引起老板的重视。
3、这点属于先天不足了，只能是沟通、再沟通，以获取重新启动项目。
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发表于 2006-12-11 18:29:00