劳务冲突发生的组织分析及防范 wxh zt

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作者：王骏 原创  发布
近年来，针对劳务人员工资问题，从中央到地方，到各建筑公司，都出台了一些政策和措施。然而有关劳务纠纷问题，始终屡见不鲜。笔者所在的项目中，也多次发生劳资纠纷事件。为实现中央提出创建和谐社会的目标，如何妥善防范和处理好劳务冲突问题，成为建筑企业的重要课题。本文通过对劳务市场组织现状及其组织结构的分析，企图从系统防范和处理劳务问题入手，希冀从另一个角度为防范和处理劳务冲突提供思路。

一、劳务冲突与危机
劳资纠纷在项目管理中的术语称为“冲突”， 它是一个行为主体为谋求自身利益与其它行为主体之间因某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗，通过组织冲突行为显现出来，并随着组织冲突行为的动态演变而升级。在建筑项目中，发生的劳务冲突主要是工人班组为获取工资与分包单位发生的。由于分包单位经济实力、国家有关法令等原因，从而涉及到总包单位。其组织的方式一般以班组形式出现，有时也会出现“唱双簧”方式，即表面是班组在对抗，实际受分包、班组个别人的操纵，产生“假”失控现象。冲突对抗的目的大多数是为获取工资，也有个别依仗“人多势众”有“恶意”讨薪的意图。冲突对抗方式按由低到高的升级顺序，通常有罢工、围攻项目部、对工地停水停电、封闭工地大门、上街游行、到政府部门上访、绑架人质等。有的情况下，几种方式是同时发生的。

从本质上讲，劳资冲突是项目管理过程中的一种风险事件。所谓风险(RISK),是指发生对组织不利事件的可能性。对风险防范不善，造成的危害达到较大的程度时, 就会使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件，即危机就会发生。做为总包单位，在选择分包单位时，一般情况下，很难避免劳务冲突这种风险。但是，劳务冲突风险的存在仅仅是危机的诱因，是导致危机发生的前提，并非一定会引发危机。只有当风险所造成的危害达到一定的程度时，才会演变为危机。如何界定劳务冲突演变成危机，并不是件容易的事。一般来说，当劳务冲突与对抗发展到上街游行以上的程度时，我们认为，这种形式已经影响到总包单位的企业形象，而且可能招致政府有关部门的行政干预和处罚时，已经成为企业的危机了。有些项目由于各项工作比较充分，特别与当地政府部门中的沟通工作比较好的情况下，可能危机的界定会更高一级。有的项目资金状况好，有能力控制在工人上街游行级别以前，那么，可能就会将影响正在进行混凝土浇筑的停水停电、封堵大门界定为危机。可见，风险发生演变成危机，完全是以项目的各自情况进行界定的，这也充分体现了项目的一次性特点。

二、劳务冲突发生的组织分析
自1983年鲁布革水电站引进工程项目管理，突破计划经济体制下建设管理模式以来，经过20多年的项目管理实践，劳务公司也摸索出了自己的一套管理模式。然而，由于市场发育、国家政策、业主支付、总承包企业项目管理体系等的原因，加之各劳务公司的管理模式千变万化，潜伏的劳务冲突因素也很多。限于篇幅，本文仅从劳务的组织及运行方面，对劳务冲突的潜在因素做一些初步探讨。

当前劳务市场上，各劳务公司及施工班组的组织不外乎三种模式。第一种模式是劳务公司设立相对永久的如工程、预算、财务、人事等固定职能机构，承接到新的项目后，由公司组建项目部，派出项目经理及现场管理人员，形成矩阵式组织结构。同时，公司拥有较多且相对固定的、“自己”的施工班组和人员。各班组的管理人员是通过劳务公司或项目部任命，由技术、组织能力较强的人员担任。班组内成员大部分、特别是技术水平较高的骨干来自劳务公司所在的市、县或邻近的省市县，地域范围较小且相对固定。班组内、班组间自行、或者通过项目部、劳务公司可以在技术、劳动力等方面互为支援和补充。这类模式的劳务公司经济技术实力强，组织机构、规章制度健全，工期质量有较可靠的保证，年平均承接的项目较多，对于新项目有较强的市场选择性，一般承接工程规模较大、资金有保证的项目。但由于传统因素的影响，这类的组织基本是中等强度的矩阵结构。
随着我国建筑行业的蓬勃发展，各劳务公司中一些有胆识的管理人员逐渐分离出来，成为“小老板”。并依靠长期合作，或有地域、血缘联系的小部分施工班组为骨干，其它班组临时从市场中拚凑组织起来，有些班组下边还有更小的班组，组成了新的施工队伍，而且没有注册公司和相对固定的办公地点，通过“借用”其他劳务公司的资质（俗称“挂靠”）承接项目。这种队伍内部采用的是集权制，“小老板”是最高领导，形成了第三种组织模式。

介于第一种和第三种模式之间，其组织结构形式从集权制到弱矩阵的大量劳务劳务分包企业形成了第二种模式。这种模式的劳务公司虽然注册，但公司内只设少数部门，或者职能部门由几个人负责，甚至基本是以家族成员为骨干的公司。承接项目后，施工的班组和第三种模式情况差不多，通常以是长期合作、公司或项目部管理人员自己组织的部分班组为骨干，其余部分从市场拼凑的。
第二、三种模式班组除少数相对固定外，大部分班组是从市场上临时招聘的，分布范围较广，班组组成变化较大。这些招聘来的班组中，班组长不是项目部或劳务公司任命，而是以同乡、同村为地域范围，由班组内技术、组织能力相对较强的人员担任，班组间不能在技术、劳动力等方面进行互相支援和补充。我们曾经哀叹：这支队伍去年做的不错，今年怎么这样？原因就在于，去年的小老板及管理人员今年没变，但班组已经是面目全非了。因此，比起第一种模式的公司来，这二类模式的公司经济技术实力差，在市场上数量多，竞争激烈，市场选择性小，工期质量有较低的保证程度。为生存无奈采用低单价，承接规模较小的、垫支的项目。

中国建筑工程项目管理虽然存在这样那样的问题，但项目管理的理念已经深入人心，引用日趋成熟。然而，由于劳务公司的实力、组织模式不同，其机构运行的方式、效果也就出现了差异。这些差异，构成了引发劳务冲突的潜在因素。

（一）组织跨度和层次的因素
有关组织跨度理论认为，理想的组织跨度在8-10之间，但国外有资料显示，有些公司的组织跨度在1-24之间。建筑做为特殊的工业，从我国目前的市场来看，分包队伍的组织跨度基本在7-30人范围内外浮动。也就是说，一个工种的班组长一般能统领的工人数量7-30人之间或上下。一个建筑项目如果需要100个木工，那么，其木工的班组数量在4个至20个之间或上下。有些分包表面上只有2-3个班组，总人数可能达到100多人。但实际上，由于组织跨度的限制，每个班组下面可能有2-3个更小的班组。这样，在直接操作的工人与劳务项目部之间，又增加一至二甚至更多的管理层。按照组织成长理论，工人数量的增加，必然引起组织层次和跨度的增加。由于劳务公司的班组，特别是二、三类组织模式下的班组大多是以自然村落为单元的，受管理能力和人数的限制，组织跨度基本是一定的。而劳务公司为满足工程需要增加工人数量，要求班组增加工人数量时，这些班组自然会在现有人数之外合并更小的班组。笔者所在的项目，一个劳务公司，木工需要80人，大小班组就有7个。另一个公司有3个班组，其中有二个班组下面都有2、3个更小的班组。这些众多的班组和层次，给组织正常运行带来沟通、协调的困难，形成劳资冲突的潜在风险。

（二）合同因素
劳务公司在承接工程后，通常是按项目管理的模式组建项目部，并和工种班组按惯例和市场行情签订合同。计价方式基本上有三种。即：计日单价、综合单价，或者是两者的综合。所谓计日单价，是指按每个工日支付报酬的方式。综合单价是指按单位工程量确定支付报酬的方式。如木工班组按每平方米模板展开面积（有时也折合成建筑面积）多少报酬。第三种方式则是按工日计价，但规定在一定工日内必须完成指定的工作量。目前市场上，劳务公司项目部和工种班组间的计价方式大多数都采用第二种计价方式。而班组内部，班组长与工人之间则多数采用第三种方式。
一方面，所谓和劳务公司长久合作的班组中，有许多是在以往的项目中存在债务债权关系，因而有“被迫”继续做下去的因素。另一方面，劳务公司在市场上“招聘”班组时，仅是靠口头向班组介绍图纸及现场情况，有时被故意夸大。班组为及早找到工作有时带有很大的盲目性，及至到达现场后发现并不是当时招聘者所描述的情况，而且合同中的某些条款也可能发生变化。由于成本投入的关系，有的可能离开重新寻找，有些就被迫留下而且可能产生受骗的感觉，对劳务公司产生不信任。笔者所在的项目中，就亲耳听到有些分包的管理人员 “先骗来再说”的说法。由于劳务公司的技术实力不同，实力较弱的第二、三种模式劳务公司，为降低成本，自己相对固定的作业班组或临时“招聘”来的班组，技术工人较少，每个技术工人（俗称大工）带有一些非技术工人（俗称小工），在工程质量、工期方面保证程度大为降低。这样就可能导致推迟支付工程款项，从而引发冲突。

（三）“家族制”的影响
与自给自足的小农经济相适应，中国传统社会通常是一种以血缘关系为基础的家族式组织。长期的家族主义传统在人们的心中根深蒂固，很自然的将家族制度上升为社会制度，将家族伦理上升为社会伦理。由于其班组地域分布特点，这种“家族制”组织在二、三种模式的劳务内部，特别是班组内部表现的尤为突出。从表面看来，整个劳务项目部按照设计的组织结构为运作基础，实际上，传统因素以较强的惯性和人员的思维定势，继续发挥作用，甚至往往会起到决定的作用（组织结构的二元性特征），成为家长的天下。由于合同的不完全性，对于合同以外的事项就需要凭借权力去支配（即剩余权力的垄断），分包管理人员自然就会成为这种权力的垄断者。由于其个人素质因素、知识与经验的局限，以及绝对权力的自由性、家族观念的影响，强化了个人决策非理性，个加上人员分布较广，地域的文化差异，在劳务公司内部，决策机制、制度体系和组织机制这些理性要素受绝对权力的侵蚀而扭曲变形，以血缘、地域等关系在班组间、班组与劳务项目部管理人员之间，以“家族制”为组织的方式进行着冲突和对抗。本来是很正常的因素，但很可能在班组、工人心理上产生的感受却很严重，引发冲突的可能性被大大的强化了。

（四）综合因素
一般来说，假定劳务人员是社会人，那么，工人基本遵循“做好工作拿到工资”这一基本观点。前述各种因素的综合作用，就可能引发其它一些引发风险的因素。甚至，在采取预防和处理劳务冲突的一些方法中，又可能带来新的风险因素。如：当施工内容复杂性增加，班组感觉利润很少或“赔钱”时，或者因班组自身劳动力不足、操作水平低下经常引发工期滞后，虽然未到支付工资的时间或节点时但在某些节点（如黄河流域夏收以及以北地区秋收、学校开学的期间、传统节日前、合同工作完成后期间）等未能支付时，都可能产生劳务冲突。特别注意的是，上述诸种因素如果彼此抵消，由于冲突未达到一定程度，劳务内部通过各种方式虽然自行消化，虽未彻底消除，还不至于引发危机，但依然存在劳务冲突的风险。如果这些因素迭加放大，一旦时机成熟，就可能产生严重的冲突。

三、劳务冲突的防范
人们在一切社会经济活动中，面临着各种各样的风险。各大型工程项目所涉及的不确定因素日益增多，面临的风险也越来越多。由于劳务分包透明度低，以及劳务组织机构及其运行的特性，极不方便总包的评估选择。因此，劳务冲突的风险是一种客观存在，是不可避免的，而且在一定条件下还带有某些规律性。因此，主动地认识劳务冲突风险，积极管理，有效地控制，把劳务冲突风险减至最低的程度，是十分必要的。

近年来，从中央到地方再到各企业，都对劳务冲突管理工作十分重视，并且提出了许多的措施和方法。如：建立劳务人员进/退场登记制度、劳务人员出勤登记制度、分包在承接项目时缴纳一定的风险基金、建立劳务分包黑红名单、总承包单位在项目部设置劳务管理员岗位等。这些方法，涉及到经济、组织等各方面。无疑对劳资冲突的防范、处理发挥了较好的作用，也降低了劳资冲突的演变升级。但必须指出，这些方法是站在较高的层次，针对项目中出现劳资冲突中的普遍性制定的。就具体项目来说，这些仍然还不够。笔者通过亲历劳资冲突事件的发生和处理过程，并对劳务组织机构及其运行进行分析感觉到，要特别注重在以下几个方面进行防范：

（一）加强劳务分包选择工作。
多年来，我国建筑行业通过对国外各类建筑文件、合同条款引进后进行了本土化，做为业主方面由于其人员素质、所处的层次较高，应用水准也较高，加之总包单位透明度高，因而在选择总承包单位时，其评估机制健全，合同条款操作性也强，项目的各种风险基本都进行了化解、转移。而做为总包单位在选择劳务公司时，就存在一些潜在的风险。比如，考察队伍时，多数情况下是听别人介绍，或者凭借过去对劳务分包的认识，偶尔也去分包在施项目考察但往往是走马观花。在对劳务分包招标文件中，对劳务分包要求提供的人员、资质等方面资料较为粗犷，仅要求劳务分包提供项目部组织机构及现场管理人员名单，对班组长却很少甚至没有任何要求，基本上是沿袭业主对总包的要求。由于劳务公司组织机构及运行的特性，最后选择的劳务分包管理人员没变，但进场的班组和操作工人早已面目全非了。如果变化的班级技术能力低下，就潜伏着工期、质量的风险，这种风险很有可能导致劳务冲突的发生。因此，总包单位有必要在招标文件中要求劳务公司提供公司、项目部的组织机构及主要岗位人员名单，包括进场班组长名单（身分证号、班组人数、拍照等），这样便于对其组织机构进行分析，查找可能的风险，便于及早制定风险应对计划。

（二）加强合同管理。
一般情况下，总包单位在和劳务公司签订合同时，都是按建筑面积以综合单价做为计价方式。但由于劳务内部前述的几种计价方式同时存在，使得总包和劳务内部的计价计算口径不符。一旦发生劳资冲突，总包无法确定班组、工人的工资而陷入被动中，而且存在着“恶意”讨薪的风险。因此，在签订劳务合同时，总包有必要按照建筑面积的综合单价增设子目，要求分包提供工资单价、各工种单位数量单价，这样，即使发生了劳资冲突，总包也可按照合同中规定的各子目对班组结算，有效避免计算口径不一，工资额度无法确认、以及“恶意”讨薪等现象。

（三）运用系统的思想和方法，准确识别评估劳务冲突风险。
任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作的结果。通过对劳务组织及其运行的分析，我们感到，引发劳务冲突的内部原因已经相当复杂了，然而还有更多的外部原因，如，总包和劳务公司的合作程度、总包项目部和当地政府部门的沟通关系及对劳务冲突的具体处理倾向、甲方工程款的支付能力、总包项目部与分包项目部的配合程度、工期滞后问题等。面对众多的不确定因素，各项目必须针对自己项目的特点，把劳务冲突的风险置于整个项目中，以对风险的预测、识别、评估和科学分析为基础，对项目的所有风险用系统的思想综合考虑。根据帕累托定律二八原理，劳务冲突有时是由于其它风险的耦合作用而引起的，在控制了整个项目中的最大部分风险后，劳务风险也就可能随之会减轻。

（四）准确掌握劳务冲突的转化条件和触发条件。
任何项目中，劳务冲突是潜在的。只有具备了一定的条件（即转化条件），才可能发生劳务冲突，但并不是一定发生。如笔者经历的工人完成合同工作后，由于经费未能到位，但由项目部担保，工人安全退场，随后项目部也将工资通过银行转入工头的卡中，并未发生冲突事件。但是，当具备了另外的条件时，才发生劳务冲突，即触发条件。触发条件的确定是相当复杂的，各项目部并不完全一样。因此，项目部一方面要通过和劳务的日常接触，逐渐掌握并分析其内部的组织及其运行状况，寻找触发条件，特别注意前文提到的节日、假日、夏秋收等几个节点。另一方面，在采取劳务风险控制时，要综合利用各种控制风险的措施，运用各种方法对策的最佳组合对风险进行系统的、全面合理地处置和制定防范措施，克服传统的单一手段处置劳务冲突风险的局限性。同时，要考虑采取控制劳务冲突的处置手段和方案本身带来的风险。这样，才能达到管理劳资冲突风险的目的。
此外，由于业主方对合同管理和应用的成熟性，几乎在合同中把所有的风险都转移至总包方面。从政府的政策方针和导向，以及劳务公司的市场发育缺陷，总包单位都要面临承担更多的市场风险。因此，做为总包单位，如果对各种风险熟视无睹,或者对于已经认识到的各种风险不采取有效的措施,今天的风险就会演变成明天的危机。然而，劳务冲突风险并非总是坏事。比如，对于某些不履行合同的个别业主方、对某些不遵守规矩的个别监理、对不服从总包管理的的个别专业分包等，巧妙的利用劳务冲突，对完成项目的总体目标是有利的。因此，总包项目部要审时度势，对有利的风险创造转化和触发条件，对不利的风险破坏、消除其转化触发条件。

四、结束语
近一年来，处理劳务冲突工作，几乎占用了项目部近1/3的时间。一波接着一波，情景历历在目。在处理劳务冲突的日日夜夜中，公司、项目部一致行动，成功的化解一次次危机，也留下了深刻的思索…

本文中仅从劳务公司及劳务项目部的组织机构及其运行方面，对劳务冲突风险进行了定性的、不完全的分析。实际中要充分有效的实现劳务冲突风险管理，可能还有很多的问题要研究。比如：如何从定性的分析转变为定量的评估，以便于更能准确的把握其触发条件，就是一个很值得研究的问题。笔者也有过应用主观概率理论的念头，但终因掌握的资料太少和其它原因无法实现。再比如：工期问题对劳务冲突的影响较为突出，但大多由于业主方原因，开标后即要求开工，并且规定很少的时间交付使用。总包为取得项目施工别无选择，这样在前期的准备中往往不太充分，为迎合业主的需要，编制的计划也往往就潜伏着许多风险。因此，总包有必要对历年承担工程进行分类，利用理论概率分布确定工期延误的概率分布，为各项目承接工程时提供参考。

随着全球经济一体化，建筑企业竞争日益激烈，不确定因素日益增多，各项目的实施都会面临更多的风险，而且风险损失规模也越来越大。如果一个企业不注重风险管理，那么，今天的风险就可能深化为明天的危机。因此，加强风险管理，对企业的发展，意义十分重大。