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掌控游戏开发进度:望闻问切

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发表于 2022-2-22 09:12:17 | 显示全部楼层 |阅读模式
以下文章来源于老瞿的游戏冷话 ,作者瞿炎长

之前的《如何做垮一款游戏》,《你的游戏为什么做不出》系列,得到了“多数好评”和“好评如潮”,有同行询问,那么如何把握游戏开发进度呢?本文把自己的经验和实践分享一下,可能“毁誉参半”,总结起来就是四个字“望闻问切”。

大型的公司,工业化的制作流程,各有独到的管理方法。作为中小团队,也有项目经理这样的职位,项目规模不同,难度资源不同。一般认为,小于十人的团队,领导可以是纯技术人员,超过十个人的项目,必须有专业的项目管理(参与实际开发时间不超过50%)。

游戏项目研发的真实进度,一个团队的主要人员务必清晰了解,如果是项目外之人如何了解呢?

项目外之人,可能是老板,老板的助理,投资人,项目经理监督,统筹或者其他什么头衔。总之并非团队本身的核心成员,是项目启动一段时间之后前来的。

<望>

“望闻问切”中,望就是看,是观望。比如在《左传:崤之战》中,秦军远征去攻打郑国,路过周朝的国都,士兵匆匆的上下战车,对周王朝不够尊重。年幼的王孙满看到就说:“秦军没有礼貌,没有礼貌的军队没有谋略,这样的军队必败。”后来秦军全军覆没,真的是王孙满的说的缺乏礼貌的原因吗?

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当然不是!

秦军未能攻取郑国原因:中途被弦高犒劳忽悠,内应被发现。

秦军战败主要原因:穿过晋国的领土去偷袭郑国。

可见失败是方向性问题,换成游戏就属于立项方向错误,或目标和团队能力不匹配造成,这样的项目,比如小团队挑战3A开放大世界,渣渣辉转做良心二次元,分明盲人在黑夜里骑着瞎马往坑里走,和不尊重领导的小舅子有什么关系?

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挑剔两个细节,跑去举报,要求追责,那是捣乱破坏。善意的告诉各位拥有游戏项目生杀予夺大全的老板金主,如果你听到的关于项目进度的事情,是某员工迟到,某员工的桌面墙纸涩情暴露,某员工夜里合版本的时候打游戏,这种汇报的人非蠢既坏。

应该怎么望?

首先是去玩所做的项目,对于一个有α版的游戏,至少要玩整一天,一个内部测试的版本至少要玩两天,全局的体验,系统的测试。做到对游戏的主题,内容,玩法,成长体系经济结构都有了较为深入的了解。

为了方便测试,除了包体外,尽可能获取svn权限,这样可以和研发团队一起即时更新新的资源和代码,并能使用游戏中的GM命令工具等。

通过下载所有的开发内容,看版本规划表,进度规划表,美术资源表,逐一比对。

通过任务分配,完成的记录,了解研发部门的人员架构,工作分类,负载压力。

如策划中系统,数值,文案的比例和游戏玩法,要点的匹配;前后端程序的比例(视产品类型不同);各种美术从原画到动画到特效的流程和时间周期,外包占比等。

通过这些资料,脑海中形成了一幅机械运转结构图,整个项目如何生产,组装,运行都有了一个概括,越熟悉游戏开发流程,线路越清晰。

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(管项目的总该懂一点游戏历史吧)

既然是“望”,不该发表任何意见。可能的话,通过授权,到人事那里看一下所有主创人员及核心人员的履历。在国内,一个有经验的团队的主要人员在工作履历上有重合,去了解下这个“曾经的项目”是什么样,怎么玩,市场反响,这不但会防止踩雷,更对后面的工作大有裨益。

在“望”的过程中,顺便根据座位表,对着人名,昵称和人脸记忆一下,也很重要。

(我曾经对新策划有个需求,一周内做到策划部门的人名昵称座位对应,一个月内做到全项目组的对应,很简单的事情,会让以后的沟通轻松便捷)

“望闻问切”四个字,来自医学中诊断的要素。

<闻>

望是观察,闻是倾听,前二者没有完成,就不要走到第三步。

既然是倾听,自然是要听到“原生态”的声音,而不是加工过的,美化过的总结汇报等。

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(连接点最多的为运作中心)

怎么倾听?从整个项目研发团队的表现,比如日常开发中,大家都找谁,通常会有1-2个策划和1-2个程序及美术是大家经常@的对象,这种人员我们称为运转中心,重点关注这样的人员。通常运转中心最容易出现影响进度的状况的。

怎么倾听?参加团队会议如周会,版本会议,及功能会议。

一般周会是陈述上周目标和本周计划,通过周会和历来的周会记录,评估进度和完成原因,从周目标的完成和预期上,可以看到延误的,删减的内容。

版本会议通常是为了一个阶段版本的完成。状态检查而生,这个会议上容易听到项目组不同部门对于版本目标的认知,能够听到版本delay的时候,各部门的推诿,甩锅和撕逼,从中获知重大的矛盾点所在,和部门冲突的主要原因。

功能会议,一般是完成某个具体工作,相关的工作人员汇聚一堂。策划说明需求,和美术程序对接,据说最扯最撕最耗时间和精力的就是这种会议。参加这种会议室用来观察人员的能力的,如策划的阐述,程序的评估和美术工作量的预期。从设计到逻辑到实现到表象,这些是研发人员的真功夫所在,也是沟通能力,统筹管理的体现。

“闻”还有一个特别适用的场景,下班后,看看研发人员分别做什么;如果适逢赶版本或者出包到晚上的时候,不妨留一下,观察。

写这个场景,不是宣传“奋斗”,也不是“鼓励加班”,过去旧社会师傅带学徒,有句俗语叫做:

“想要会,得跟师傅睡!”

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这个睡,指的是活繁忙的时候,赶工通宵达旦,师傅会显露真本事,同样,在这种终要关头,肯陪着师傅忙的人,也能学到更多的本事。

对于游戏开发来说:赶版本,加班,到夜深这种非正常的工作场景和时间。

有的人会露出本来面目,

有的人会变得面目全非,

了解人,是了解项目的起始根源。

常见一些所谓项目经理,拿个本子,有的卖萌,有的卖惨,四处问询,登记一下,转发一下,似乎这样就了解了进度,掌控了流程,其实只是个“程序员鼓励师”或“美术催产师”,这不是“问”,这仅是简单统计和记录。

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要真实的掌握进度,找出问题,预防危机,需要的是有效的询问,和准确的切入。

“望闻问切”取自医学的诊断学,正所谓:

世事洞明皆学问
人情练达即文章
能懂流程可管理
会解矛盾方决断

“望”和“闻”要素是观察,分析,思考,微笑,不发一言,亲身下场从“问”启动。

<问>

“问”的不是百度,不是知乎,不是门铃,不是远山,你需要的不是回答和回复,你需要的不是回音不是回声,你需要的是拿询问获得的信息,来验证观察得来的分析。

“问”不是疑问,不是反问,不是喝问,而是“询问”。友善且真诚的询问,这是最根本必要的态度。

向谁问?

怎么问?

你不能找制作人问一个设计细节。

(见过某大网络的负责人问制作人一个行路AI的设计策略细节,这TMD不是为了卖弄自己就是为了刁难别人)

你不该听一个普通研发成员评估整体大局。

(比如在某个项目,一个资深的原画说项目的主要问题是一个角色技能设计过强,而另一个执行策划告诉我,QA的测试不用心导致进度缓慢……)

这样的沟通和管理低效混乱。

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二月河小说《乾隆皇帝》中有一个情节,讲的是身着便衣的乾隆皇帝偶然来到军机处,与河南总督田文镜的师爷钱度对话聊天的段落。

钱度说:田文镜是清官,为人刚正,严谨勤劳,还是被蒙蔽的一塌糊涂。错用了小人,罢黜了好人,虚耗了钱粮。


乾隆不解问是什么原因?


钱度说:田文镜要处理事情才问人,煞有其事的像个钦差大臣,下面害怕的要死,哄几句哄走算了,怎么能听到真话。


乾隆问:应该怎么问?


钱度说:“初到一地,要微服游览,遇渔樵耕读你也要渔樵耕读,闲聊间可问年岁,催科;问保甲、狱讼;差役、官司、佐领都能问……


要看他桥梁道路、邮传驿站,一个地方城池有保障、学宫见文教、器械见武备、仓库见综理、养济见慈惠、实心做事的自然要精心检点……


如今看人光看笑脸,看送的殷勤,听左右人递的小话,听他本人吹嘘奉迎,哪能见个真章呢?”

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这一段描述,正是从“望”,“闻”,到“问”的过程。

有些去了解项目的人物,大喇喇的坐在大会议室里面看PPT的演示,开口就是我是领导派来的,我过去做过多么NB的事情,我有个朋友是业界的大佬,我现在来解一下项目的进度和困难,这能得到真实情况吗?

问谁?大方向要问项目负责人,任何问题第一次必须找负责人,让他带你去联络相关的人员,除非得到授权,千万不要跨过架构自己去问!

怎么问,基于上篇讲述的对该游戏的了解再问:

比如询问:首次对外技术测试,计划测试七天,而游戏的功能完成度不高,玩家第二天就可以遍历,测试时间是否过长?

这样的询问,才是有价值的。

在相关负责人看来,你是了解游戏的,会告诉这样做有综合的考量:

是测试素材的吸量?
还是测试服务器的稳定性?
是核心玩法需要持续测试?
还是跑一个基本的内活动周期?

比如询问:看到某玩法功能UI尚未完成,无法测试,为什么不用替代素材先放进去,跑流程呢?

是美术没有做好?
还是服务器程序没有联调?
是策划还在修改玩法?
还是对接程序忙别的去了?

从“望”和“闻”中找到的疑点,经过自己的思考分析后,听取当事人的说法来证实结论。询问有水平,才能获得真实的回答,要让研发人员觉得你是设身处地的为了项目前景利益着想。

最愚蠢的问句:“这游戏是不是抄XX游戏的玩法啊?”

最无知的问句:“我觉得你们这游戏不行……”

最无能的问句:“你们游戏的角色成长流程,经济投放是怎么考虑的?”

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以上的几个例子都是真的,有大公司的VP,有著名公司的商务,还有某大老板的亲信。这样的提问能增加和团队项目的亲密度吗?这样去了解项目,能有助于管理吗?提高工作效率和产品质量吗?

<切>

“问”过了,该“切”了。

切者,切脉,做出应有的判断。

影响项目进度是什么?根据一些耳闻目睹项目的经验。

一般有如下几种情况:

1、项目负责人缺乏时间精力管理,下面人员的各自为政。

这种情况负责人也做业务,承担太多的管理之外的工作(某些研发进度可能就卡死在负责人这里),这种应该和负责人员一起核对产品的近期节点,协助他把这个节点的几个关键项的管理权限下放,给他制造出更多的时间处理事务。

项目负责人是运转中心,也是压力中心,不能成为“资源中心”和“制作中心”,即使安排出去的人能力不足,有错误,也要推下去。要不然,永远只能把负责人累死。

有这样一句话:

累死制作人之前,先累死执行制作人;

累死执行制作人之前,先累死主策划;

累死主策划之前,先累死执行策划!”

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2、项目的运转流程失控,目标混乱,资源拥塞,制作无序。

这种情况出现在团队的主要人员目标方向不统一,影响到了所有的制作人员。

比如月底要出一个版本:

制作这个版本的目的是什么?

这个版本在整个周期中的内容玩法比例,区间段范围。

这个版本应有必有的内容是什么,可有可无的内容是什么?

明确后,再把版本的内容,通过“中转人员”分派到各个临时小组,传达到美术制作,程序开发流程中。

确定功能讨论的时间,资源收到的时间,代码构建的时间,联调时间和测试时间的每一个点,再适当预留。面对资源拥塞(急用的资源没有,不用的资源越来越多),就要去想法疏浚堰塞湖。

用甘特图,Excel,禅道都可以做到统计,更重要的是有人盯着,执行追踪和持续反馈,不要为了管理而专门用管理软件。

有的公司项目,管理员看计划完成百分比打绩效,程序看提交的代码数量做考评,策划看策划案的图文美观度评分,纯属自欺欺人。

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3、项目的大部份人员在空耗和干熬。

当出现这种情况时,是整个团队的目标都已经迷失。有浑水摸鱼的,有自选前程的,常见就是加班,熬夜出版本,一眼望去,人人皆苦,又不知道尽头和出路在哪里。

为了沟通协作开全体大会。每个人介绍自己的工作,几个小时过去,多半人在玩手机。

出版本的时候,资源没有,程序没调好,策划还在改表,通宵也无效。忙了个把月,版本退化了,新bug层出不穷,旧bug反复横跳。

在某些领导眼里,团队看似好忙好辛苦,热火朝天,一片繁荣,其实距离崩溃不远。

是核心人员心术不正,要删库跑路?

还是技术使用错误,部门比赛甩锅?

是项目管理长期失调,已不堪整肃?

还是乱自上做,朝令夕改 PUA飞饼?

这种该怎么治呢,刮骨疗毒!

下狠心,割开表皮,分开肌肉,深达骨骸,利刃磨之。

再不治真的来不及了……

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就像《扁鹊见蔡桓公》

出现1:君有疾在肌肤

出现2:君有疾在腠理

出现3:君有疾在肠胃

再后来,后来扁鹊看到蔡桓公转身就走,因为已经无药可救。

切脉要根据脉象,首先要懂得脉象的构成。

病体要想去除病根,首先要了解躯体,生理。

掌控项目进度的人最好是懂游戏研发的人。

若是项目原生的人就更好了,“望、闻、问、切”这四课一个都不能少,“观察、思考、分析、实践”后,自然“久病成良医”。

补充:

有关项目危机等等表现和处理,太多了,核心是诊断正确,然后是对症用药。

关于“切”这个字,网文界的说法,当一部作品写不下去了(或没有订阅和收入),要考虑的一个动作,一旦切了,网文就太监了。

一个项目等到了第三步还“讳疾忌医”,结果只能切了。

切掉当然不体面,切不掉不体面的事还多着呢。

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文/瞿炎长
来源:老瞿的游戏冷话
原文:https://mp.weixin.qq.com/s/BVo1DW8wRPvI4ajQPxVipw

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