研发项目的集成风险管理——模型及探讨2 wxhzt

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作者：郑大勇 联盟会员：项目管理者联盟 转载  
　　苏珊·哈特提出新产品开发过程有五个关键步骤作为集成点，分别是新产品战略、思想产生、思想评估、概念评估和选择，这些集成点基本集中于产品研发的早期阶段，而这对一个研发项目的顺利完成是不齐备的，本文补充了研发项目的其余过程，在风险管理循环过程中增加了集成风险管理的思想，提出研发项目的集成风险管理模型，如图2所示。   

　　这一理论模型的基础是将项目风险的集成管理思想与新产品开发的多集成处理结合，而其适应性取决于以下条件。   
项目管理者联盟文章，深入探讨。
　　(1)风险管理部门和其他职能部门以并列形式加入新产品研发项目中，虽然借鉴多集成处理模型将风险管理过程在结构上融入新产品项目研发过程，但由于风险管理循环过程起始于一个集成点(输入各职能部门提出的不确定因素和一些问题)，并进行风险识别和衡量，因此，风险管理的应用过程即下一阶段的集成点输出需要风险管理和其他职能部门的并行运作(参见图2)，风险管理过程才能持续进行，即某一个集成点的输出(风险控制和应对的状态信息)可作为下一阶段的输入(新发现的不确定因素和问题)，从而引出新一轮的风险管理循环(见图1)。   



　　(2)研发项目的风险管理是分阶段、分流程实施的，cooper认为，成功的研发项目管理都是多流程管理，与之对应，成功研发项目的风险也应该分阶段、分流程实施，在模型的集成点上，各职能部门对于风险的不同看法和认识都汇总在一起，便于从各个角度对风险进行分析，减少疏漏，同时，由于在集成点处输入各部门的不确定因素，便于及时进行风险合并，并突出主要因素，通过各个集成点的综合考虑，研发项目可以按照规定流程实施风险的集成管理。   

　　(3)研发项目集成风险管理的核心是空缺的填补，研发项目存在的3个主要空缺，需要综合多个职能部门、多个研发流程来系统考虑，在填补空缺的同时实现研发项目增值的可能性，因此，集成风险管理需要融合项目所有员工的聪明才智来不断寻找空缺，然后从研发项目的整体角度出发对各空缺进行评价、分类、排序，并逐步讨论填补空缺的全面性办法。   
　　   
　　4、实施研发项目集成风险管理需要注意的问题   
　　   
　　(1)集成过程中应高效、合理地利用企业的现有资源，在项目研发的过程中引入集成风险管理，势必会牵扯到资源的分配问题，应在不影响研发项目顺利进行、不耽误产品上市时机的前提下，充分发挥集成风险管理的作用，根据实际情况，针对不同规模的项目，应采用程度不同、重点不同的集成风险管理过程。   

　　(2)风险管理循环过程的周期即循环频率应与研发项目的进度相匹配，将整个研发项目进行阶段性的风险管理，可以将大风险细分为小风险，并逐步控制，但是周期过短、频率过高则会降低效率、分散精力和耗费资源，周期过长、循环频率过低易导致无法及时发现新的风险，以及风险一次性积累过多，导致经常没有充足的时间进行应对处理，对于一个研发项目过程而言，集成点的数量和位置的设定应灵活，可以根据不同情况、不同需要略去其中的一些集成点，或者在某两个集成点之间加入新的集成点，而且，风险管理的每一次循环位于两个集成点之间，但并非一定是相邻的两个集成点，可以根据项目在该阶段的实际情况，进行跨多个集成点式的风险管理。  

　　(3)负责研发项目集成风险管理的职能部门是企业高层管理的参谋和咨询机构，为了实现该部门与其他部门的并行工作，减少高层管理者对集成风险管理过程的个人主观影响，风险管理部门对下属单位没有命令权和指挥权，只有业务上的指导权，即风险管理部门与其他各职能部门并列引入项目研发过程，其他各部门的信息流入风险管理部门，而后又由风险管理部门返回。

　　(4)研发项目的集成风险管理不仅仅是模式上的，更应是文化上的，若想使一套管理方法真正发挥作用，不仅仅需要进行形式上的融合，更应是文化上的融合，如通过培训，使员工理解风险管理的概念，掌握管理方法、过程和标准，特别要调动主动性，使每个人都认识到风险管理成为研发过程中不可或缺的一部分，同时，需要注意协调各部门之间的矛盾，因为不同部门的人员看待风险的角度是不同的，可能出现不同的立场，这对于风险的识别是必要的，因为只有对风险进行多角度的全面评价，控制应对才能减少失误，但过于复杂的矛盾容易破坏风险管理的正常计划，甚至阻碍新产品研发项目的进展。