PopCap亚洲高管：坚持驻守 给予充分自主权

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　　PopCap Games长久以来在亚洲都坚持“不论亚洲发生何种变化，坚持驻守亚洲”的方针，给予亚洲工作室充分自主权，令其能够不断尝试，将内容本土化。

　　此不干涉策略开始获得回报。

　　据EA亚洲工作室主管James Gwertzman表示，亚洲工作室所获收益占PopCap总收入的10%-11%（游戏邦注：前几年还只有5%）。去年PopCap尚未被EA收购时的收益是1亿美元，所以我们可以粗略估计，亚洲工作室的收益大概是1500万美元。

　　PopCap最近推出的《Plants Vs. Zombies Social》也于上周在人人网获得近50万的DAU，这要归功于人人网为PopCap开展的大量广告宣传活动。

　　但此成绩来之不易。这是PopCap在亚洲投资5年，积极建立各种关系网所换来的成果。

　　成立PopCap亚洲工作室的想法最早产生于2005年，当时曾在首次科技泡沫时期负责微软亚洲事务的Gwertzman，在某次旅行中重返亚洲，发现中国用户非常着迷《祖玛》之类的PopCap游戏。

　　他表示，“我们在中国享有极高品牌辨识度。当地用户知道我们的游戏，觉得内容非常有趣，尽管游戏并未进行本土化。但问题是我们要如何创收？”

　　从其他西方公司在中国所犯错误中吸取教训

　　他开始每隔1、2个月就造访中国，研究当地市场。他表示，“该游戏市场早就存在若干警示故事。我决定暂时不投入资金，直到我们理清其他西方公司所犯下的错误。我希望自己犯的是新错误，而不是老错误。”

　　其他西方公司所犯下的错误包括：

　　* 未给予当地团队足够自主权或权利，自己做决策：坚持要西方总公司高层审核当地决策。

　　* 未聘请适当充分了解中国市场的本土人员：Gwertzman表示，很多美国公司引进行业专家，忽略本土员工提出的建议。

　　* 或者恰恰相反，聘请对母公司一无所知的中国高管：由于他们未受到公司文化的熏陶，他们的决策或许会受到几千英尺外的北美或欧洲总公司的批评。

　　* 过早过度投资：公司会立即设定较高收入预期，当收入无法抵消预算时，他们就减少投资。他表示，“你会看到大量过度投资和迅速瓦解现象。”

　　* 他们选择的管理团队不够稳定。他表示，“公司也许在4年内就更换4次高层团队，”导致公司策略变得难以捉摸。

　　为避免这些情况，PopCap和Gwertzman制订了经营本土工作室的框架，他于2008年来到上海成立公司亚洲工作室。他们同意亚洲工作室将享有完全自主权，总公司高层唯一参与的决策是工作室年度预算。PopCap亚洲员工享有相对自由的权利，能够调整公司备受追捧的游戏品牌，服务当地市场。

　　他们还同意，不论亚洲发生什么变化，都会坚持留在亚洲。Gwertzman表示，“若要尝试疯狂商业模式，那就要留在亚洲。”

　　他们并未选择通过收购（游戏邦注：就像诸如Zynga等大型游戏公司在中国奉行的策略）引进人才（虽然Gwertzman觉得Zynga的XPD Media协议是个非常明智的收购决策）。

　　他表示，“很多公司通过收购进军亚洲市场。但这存在许多问题，我们无法确保所收购公司的文化会和总公司相匹配。而且，若他们以团队形式加入，他们也可以以团队形式离开。”

　　Gwertzman逐步开始亚洲工作室的运作，旨在希望工作室从一开始就呈现正向资金流动。随后收入开始逐年翻倍，虽然头年运作情况才是PopCap整个业务的关键。

　　选择中国平台

　　该工作室的最新大作就是在人人网推出的社交版《植物大战僵尸》，这和西方版本大不相同，其在原始的塔防内容基础上融入城建元素。

　　PopCap 1年半前开始寻找中国平台伙伴时，供第三方开发商选择的社交网络并不多。当时腾讯还未推出自己的开放平台，新浪微博今年夏天才推出首个游戏平台，所以人人网是唯一的主流平台。

　　Gwertzman表示，“最后，他们向我们提供了一个很棒的协议，”他补充表示，人人网愿意承担游戏在中国各大主要城市公交、地铁广告宣传活动的费用支出。Gwertzman不愿评价人人网协议的条款。但就像我们从中国其他平台开发商那里听到的一样，中国的收入分成要比美国社交平台灵活得多。人人网的开发平台通常会给予付费应用开发商48%分成，这对平台所有者来说是个较高收入分成，这是由于中国的付费渠道创建成本高，平台所有者还需处理各种审核工作，这使得平台运营成本高很多（平台通常需在应用入驻商店前检验应用，查看其是否符合审核要求，所以我们无法像Facebook或Android那样事后再检查应用）。

　　他们6个礼拜前推出这款游戏，还在上周扩充游戏前悄悄优化内容。上周一，游戏在人人网的用户是3万人，而周末就窜升至50万。

　　他们还计划将《祖玛闪电战》投放腾讯平台，入驻中国互联网巨头的若干平台（游戏邦注：例如QZone，这个平台拥有5.3亿的MAU）。

　　瞄准中国手机市场

　　至于移动平台，PopCap已将游戏转移至iOS平台。中文版内容的装载量要比美国版本高出1倍。

　　他们还和新浪微博合作，这是个类似Twitter的中国微博平台，该平台已开始迅速覆盖人人网等社交网络，通过收购和旗帜广告宣传游戏。由于很多用户通过手机发微博，这将创造较高转换率，虽然Gwertzman并未提供具体细节。

　　但在中国创收更具挑战性。即便在iOS平台（其中苹果通过iTunes提供流畅付费渠道），PopCap发现由于设备越狱，每个正版作品都有5-7个盗版内容。

　　这就是为什么公司最后转向免费增值模式。他表示，在中国免费模式中，优秀作品的平均收益是1-2美分/DAU。

　　但他觉得和美国市场一样，最终Android会取代iOS主导中国市场。他表示，“我们非常喜欢iOS，因为它帮助我们获得稳固用户基础，但Android未来将会主导中国市场。我们看好功能强大的100美元Android设备。”

　　但中国Android市场要比美国分散得多，中国的Android平台存在大量竞争设备，还有众多独立应用商店。所以PopCap绕过此环节，直接同运营商和设备制造商达成预装协议，旨在推广内容。

　　游戏领域之外的发展机会

　　就像Rovio的《愤怒的小鸟》，PopCap品牌在中国具有众多商品销售计划（过去几周，我已看到“植物大战僵尸”T恤和商业卡片）。

　　公司在品牌授权方面获得丰厚收益。其已同中国最大休闲服制造公司美特斯邦威达成合作协议，该服装公司制作的T恤头天在上海每分钟就售出10件。

　　当然和盗版应用一样，PopCap需面对盗版商品问题。Gwertzman表示，PopCap品牌在淘宝约有7.5万件冒牌商品。

　　最佳解决途径就是制作比山寨商品质量更胜一筹的产品。

　　Gwertzman表示，“我们慢慢发现这是个相当复杂的市场。这会令西方公司处在艰难境地，他们需要做好打持久战的准备。”

来自：游戏邦

moweiqi

确实说怎么多，无非就是表达几个意思：
第一、本土化必须要给予充分的时间来让本土人员适应和尝试方法。
第二、前期投入不能过大，应该少量逐步的来运作，要有和其他公司比命长的决心。
第三、面对大量盗版的情况下，唯一选择的就是制作更为优秀的产品和减少最大的渠道消耗。
第四、在中国高层不必要理解和母公司的制度结构，充分的放权。

这些都可以从谷歌中国的反例可以看出来：
第一、谷歌当年的工程师是不允许参与源代码分享的。
第二、谷歌当年的管理是用美式管理，放权的同时用制度管理人。
第三、谷歌当年的用人策略后期不注重有所为有所不为的中国风格，一味子强调自由化的美国风格。

显然这个哥们理解到了在中国如何投钱和砸钱了，如果美国的公司没有准备打10年20年的持久战，那么你就别来中国了，你磨不过中国公司的，因为我们不着急，时间对我们有利。