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发表于 2005-11-18 15:42:00
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Re: Re:[转贴]团队建设的一些成功因素
本是讨论的精神把楼上部分言论拿出来做分析，如出现语言过重，过露骨，敬请谅解。
但在游戏开发行业想培养一个团队就非常困难了，国内本来就在起步阶段,缺乏相关的行业标准和规范,也缺少相关的法律法规
就以上这一段来说，让人搞的很模糊，培养团队与行业标准有什么关系？与相关的法律法规有什么关系？
举案例问：美国的比尔盖次在搞微软的时候，那个行业标准和规范与现在比是不是就成型了？那个法律法规是不是就OK了？难道你是搞出来的微软没有好的团队？
中国的柳传志和张瑞敏在搞联想和海尔的时候你是中国的个人电脑行业有多相关的行业标准以及规范？也有相关的法律或者法规？不是一样不健全嘛，难道人家的团队不是团队？
如果你说中国的联想和海尔在搞这个东西的时候有参考IBM或者SONY等国外企业，那中国的游戏行业就不能参考参考日本或者美国的行业，远的不多说，在中国的上海就有育碧、柯拉米以及EA和SAGA。
所以做团队起主要难点不是这个环境又多恶劣，而是组成这个团队的人是什么样子的人。。
员工跳槽是常有的事
这句话我承认是个问题，同时也是一个废话。
为什么不把这句话换过来说：“在我们的公司尝有是事情是员工跳槽”，你以为作为员工的他很喜欢换工作啊？你难道就不知道作为一个员工如果他的简历表上连续出先过多的短时间任职公司他再找工作就会很有难度。
那你为什么不想想是什么原因造成了员工的离开？
是我们的公司制度不合理吗？
是我们的公司待遇不合适吗？
是我们的公司给员工的空间不够吗？
还是我们的公司对待员工不够平衡呢？
诸如次类的问题作为主管（因为你的话语了经常用员工两个字，而不是同事，我猜想你应该是个主管，否则你就是在这里摆官架子），你有没有去考虑，自己主动的去调解问题呢？如果不是，你凭什么说“员工跳槽是常有的事”，你就应该说“员工被我们逼出公司是常有的事”
而且一个公司里,美工就是"美工",程序就是"程序",策划就是"策划"，每个人都有自己的"阵营"，根本不把自己当作公司的一个"元素"来看待，大多数员工都认为"只要做好本职工作就万事OK"
首先帮你纠正有个名词错误，以后请不要叫在你公司里的从事图形部分的工作人员叫“美工”在英文里他们的职位叫说design，也就是设计，在中国你可以叫他们“美术”或者“美术设计”，请不要叫他们“美工”因为那个是工人，是在外面给人家打字做名片的劳工，既然能做到这个公司的办公室，就请对他们保持基本的尊重。
然后我们在来说你这句话的问题，美术就是美术，程序就是程序，策划就是策划，这个叫做职位分割，也就是专业技能明确。不可能说，我们让一个美术去从事策划工作，然后让一个策划去从事程序工作，然后让一个程序来做美术，这个情况叫做人力资源浪费。
“根本不把自己当作公司的一个"元素"来看待”这一句话，问题同样不在于你的员工，要知道当一个人从学校走上社会进入企业，他其实是没有接受过什么职业教育的，特别是在他作为员工的这一方面，我们不可能要求一个员工一进公司就足够的自主，有思考而且负责任，因为这样的员工以后是可以做经理，总经理甚至董事长的。
大部分员工都是缺乏职业教育，所以如何让一个员工能够为公司努力，那就是他的主管，他的经理，乃至公司的教育体系的事情。说大一点，这是企业文化，说小一点这个是上级对下级的基本教育。如果做的不够好，那问题在主管，在经理，在公司的教育体系，而不是我们的员工。
“大多数员工都认为"只要做好本职工作就万事OK"”我们在来看这句话，这个对于一个员工来说，是铁则。也就是克尽本分。如果一个员工不把本职工作做好，他还应该做什么？
至于员工在做好自己的本职工作以后是否应该去做其他的事情，这个就在于他的主管怎么去教育他的员工，怎么去要求他的员工。因为员工是专才，他存在的意义是把他手上的事情全部做好。主管比员工而言是通才，他去调配他下面的员工怎么去做事情，做什么事情。如果你不给你的员工安排合理的工作，如果你不好好的教育你的员工要有自主性，那你凭什么来指责你的员工在工作以后就不去主动的思考或为其他同事做事情？
都不愿意为产品质量承担责任，一旦出了问题就互相推托。
这句话说出来，实在是有怀疑做主管的那个脑袋里在想什么或者做什么。做领导的那个脑袋里在想什么或者做什么。
在一个公司或者一个企业里。我们通常会见到这样的情况，总经理提出要求或者任务，交个下面的经理去做计划，然后在给下面的那个主管做分配，最后交到员工的手上做执行。
当执行完成后，那个主管会检查一次，然后交个经理再看一次，最后交给总经理过目。
我们来看看，如果产品质量有问题，那会是谁的错，那个总经理过目的时候是不是不够仔细？那个经理看的时候是不是不够认真？那个主管检查的时候是不是有问题？最后才是那个员工做的时候是不是错了。
但是如果一个员工出错，至少会有三次检查，都错了。这个责任在谁？在那个员工吗？那这些主管，经理，总经理请过来干什么用的？
或者你想说明，你的意思是出了问题，没有部分负责任，那就是公司里平行沟通有问题。为什么有问题呢？因为分化嘛，你一开始就说美术，程序，策划。你怎么没有说我们的技术人员？因为你一开始就把他们划分成几个部分了。能不分化吗？你在意识里就分化了你的员工，出问题也分化，他们不打架才是怪事情。
出问题的时候，不是说不追究责任，但是大部分的责任是集体责任。你以为一个公司里某一个人或者两个人能搞出什么大问题吗？如果能，你就应该问问你们公司的人事，行政这两个内务部分在搞什么了。至少他们也跑不掉责任。既然这个都明确了，事情一出还推什么推，谁谁谁站出来把问题解决了，自己去财务部自扣半个薪水就OK了嘛。
而且都抱着"此处不留爷,自有留爷处"的想法；甚至早就跟别的公司有协议,随时不想干随时可以跳槽
这句话坦白说就是蠢话，公司的人事部门是在干什么的？公司的行政部门是在干什么？公司里那一群主管是在干什么？这样的员工都能请进来，这个就叫引狼入室。中国有句古话。有能有德者，重用；有德无能者，少用；有能无德者，慎用；无能无德者，不用。
既然管不到，那就不用他了。用他就要管他，管不好他，这个主管，这个经理，甚至这个总经理就应该好好的反省了。
下面这堆叫做结尾废话
在这种大环境之下很难说谁可以组建一个团队
现在国内的很多游戏开发公司里所谓的团队只能说是一个队伍
并没有团结起来或者说不是很团结
楼主转的文章或许应该叫"组建团队的目标"
但决非是方法
在这个行业中组建一个有竞争力的团队还是很有挑战的~~~
1.组建团队很容易还需要把团队和群体这两个概念分开吗？废话
2.不叫团队叫队伍，这个叫错话。队伍是什么？用于军队，有严格的体制的一群合作者。你的那群男人和女人不合作，不自主，不思考，既然不能叫团队那叫什么？你说，我们公司有一群男人和女人就行了。
3没有团结或者说不是很团结，这个叫做蠢话。没团结就是没团结，不是很团结就是内部有矛盾，或者有党派。什么叫没有团队或者不是很团结？
以上，下面说说你另一个回复。
余世维的管理人讲座中有关于中国企业管理弊病的部分
里面有谈到用人和组建团队的问题
但我认为他说的虽然好听，但不好做，实践起来难度太大
既然中国人这么重感情，为什么就不能利用这一点呢？
余世维的讲座里很多时候讨论管理者和员工之间的关系，也强调出团队的三个特性。但是你有见过他说用人情管理吗？
他有一段话说明，做事情就不要做哥们。这句话什么意思？就是说在公司里，做事情就性注意不要做人情，做人情就不要在想把事情作好。也许短期你会觉得做人情可以把团队组起来，那我问题，将来有一天，你下面那个经理或者主管犯错了，你好惩罚他吗？兄弟啊？你惩罚看看，你今天敢惩罚这一个，明天你其他的兄弟就全部走人。在一个错误的根基上构件上层建筑，难道不会有问题吗？就好想沙滩上修房子，再好看也会跨嘛。
中国古代的韩非子为秦国立法为什么？就是做事情要果决，不要做人情。秦国坚持下去整理朝纲，一扫六国统一中国，你觉得那个事情靠人情能做出来？
中国古代那个汉朝为什么实行朝拜制？就是皇帝和下面的官员没有什么人情好讲。
中国近代清朝有个皇帝，睡觉的时候他的六阿哥来找他，他说：“如果是军事，让他去找军机处，如果是政事，让他去找督院府，如果是私事让他回去，天子没有私事”（也许我有记错），你觉得人情能把事情做好？
有一个缩写叫做MBO（目标管理），有说明那个目标是需要一步一步去实现的，今天，余世维提出的目标你觉得太难，那你就不能朝着那个目标努力吗？去想什么人情团队的方法。
你以为人家没有想过？中国怎么多企业没有想过？肯定想过嘛，如果你说你想到了，人家没有想到，那你应该是谁？那你还用在这里抱怨吗？
现在刘翔是个英雄，难道你以为那个世界记录好打破？难道你以为那个百米跨栏容易跑？还不是一样一步一步跑下来的。
今天有这个目标，你认为太难就一步都不走，这个叫什么？我想我不用说太明。
以上，结束，请保持以讨论的心态来看待。 |
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