刍议中国网游企业的迪士尼战略

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刍议中国网游企业的迪士尼战略

作者：开心大萝卜
QQ:510126277 MSN：kaixinluobo@hotmail.com

前言
    近几年，中国网络游戏厂商的战略讨论异常激烈。去年的争论焦点是精品化战略和平台化战略之争，今年的热门话题则是“网上迪士尼”！ 迪士尼的核心竞争力是内容平台，通过制作动画片实现纵向一体化，建设主题乐园、销售周边产品和品牌授权让迪士尼获利颇丰，对网络游戏企业极具借鉴意义！
    盛大公司不仅布局盛大文学、盛视影业实现向上一体化，还要给《永恒之塔》建设主题公园实现向下一体化，如今已贯穿整个文化产业链，成为“网上迪士尼”指日可待。完美时空和网龙也不甘人后，早已涉足文学网站，其中完美时空投资的电影《非常完美》票房极其可观。实现产业链的纵向一体化，好比就是打通网络游戏企业的任督二脉，从此便可笑傲江湖！各家公司前仆后继、争前恐后、兴高采烈的要做中国“网上迪士尼”，实现网络游戏产业纵向一体化似乎已经是历史趋势！
    然而，正当各家公司满怀激情打造中国“网上迪士尼”的时候，笔者却焦虑的蛋痛。迪士尼真的是内容平台么？中国网络游戏公司能成为迪士尼么？迪士尼对中国网络游戏公司有什么启示？
    下面，笔者就以上问题进行探讨，如果本文让一些网络游戏企业感到蛋痛，那么笔者祝福这些企业早日康复！

一、迪士尼是谁？

    华特迪士尼公司（The Walt Disney Company，简称迪士尼公司），是全球最大的娱乐及媒体公司之一，全球最受尊敬的娱乐媒体公司，按照营业额在全球媒体公司中排名第二（仅次于美国时代华纳公司）。
    迪士尼公司拥有世界第一的娱乐及影视品牌迪士尼（Disney），拥有影视娱乐（美国最大的电影发行商之一）、主题乐园及度假区（世界最大的主题乐园集团）、媒体网络（拥有美国三大广播公司之一ABC、体育品牌ESPN）、消费品（世界最大的儿童消费品品牌、世界最大的儿童书籍集团）等。
    作为一个综合性娱乐巨头，迪士尼公司拥有众多子公司，并且业务涉及到的方面也很多，而迪士尼公司将这些众多业务分为5个大的部分，它们就是：影视娱乐、主题乐园度假区、消费品、媒体网络、迪士尼互动媒体，按照营业额排列如下：

1、迪士尼媒体网络（Media Networks）
    该部门负责运营迪士尼的各种媒体网络资产，包括迪士尼1996年完成收购的ABC集团业务，具体包括了电视节目的制作和电视台的运营。同样负责广播的制作和广播台的运营，具体包括 Radio Disney 等。 另一个亮点ESPN，也是迪士尼控股的。 公司的有线网络部分掌控者全球的迪士尼频道（The Disney Channel）以及一些其他拥有股份的频道。
2、迪士尼主题乐园度假区（Parks and Resorts）
    该部门负责全球迪士尼主题乐园的运营、设计和建造。
除了全球5个迪士尼度假区，11个主题乐园之外， 同样拥有两艘巨型游轮迪士尼海上巡游线。
3、迪士尼影视娱乐（Studio Entertainment）
    整个华特迪士尼公司都是在这部分业务的基础上建立的。这部分业务的核心是世界着名的华特迪士尼动画长片和真人电影业务。该部门负责包括迪士尼、试金石、米拉麦克斯等多品牌电影全球发行，公司DVD录像带的发行。并且同时负责音乐剧、冰上迪士尼等舞台剧的制作、发行以及迪士尼多品牌唱片的发行。
4、迪士尼消费品（Consumer Products）
    该部门开始于在1929年主要负责迪士尼周边消费品的授权，作为全球最大的品牌消费品授权商，迪士尼和全球广泛的授权商合作推出包括服饰、玩具、食品等各种消费品。另外迪士尼全球出版部门也在该部门旗下。而博伟游戏负责迪士尼互动软件的开发和发行。迪士尼直销业务包括直销网站和迪士尼专卖店。
5、迪士尼互动媒体（Interactive Media）
    Starwave公司合并Infoseek公司后，在1998年出售给迪士尼公司。新公司华特迪士尼互联网集团（华特迪士尼互联网）开发了门户网站Go.com。 2004年，迪士尼重新启动Starwave为Starwave Mobile制作手机游戏。在2008年6月5日，迪士尼互动工作室与华特迪士尼互联网集团合并为迪士尼互动媒体集团。其产品主要有：
    Virtual Magic Kingdom (VMK) （虚拟魔幻王国）
    Disney's Toontown Online （卡通城在线）
    Pirates Online（海盗在线）
    Club Penguin（企鹅俱乐部）
    Pirates of the Caribbean MMORPG（加勒比海盗）
    ESPN.com
    ABC.com
    ABCNews.com
    Movies.com
    Go.com
    FamilyFun.com
    ……

二、迪士尼价值链分析
    美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔•波特提出的"价值链分析法"（如下图）

    把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
    波特的“价值链分析法”对我们的启示是：企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。比如，沃尔玛、家乐福、国美只需控制“市场销售”就可以称霸整个家电产业，暴雪公司仅在“生产作业”环节表现卓越即可获取丰厚利润和战略优势。
    笔者以为波特的所谓的“价值链”即是产业链。由于此模型创建于1985年，主要基于生产型企业提出。现代企业的运营模式有其时代性，如果硬搬“企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务”这套产业链，有如削足适履。迪士尼主要采用纵向一体化，所以在分析迪士尼产业链时，整个产业链几乎可用迪士尼的五大事业部连接起来。迪士尼五大事业部异常庞大，有的事业部门涉及多个产业链环节，如果过于教条很难分出各个业务在产业链中的位置，从而过于吹毛求疵，笔者根据各个事业部的基本功能，所作的价值链模型如下图：

    迪士尼五大事业部的产品链排序：迪士尼影视娱乐→迪士尼媒体网络→迪士尼互动媒体→迪士尼消费品→迪士尼主题乐园度假区。

    迪士尼影视娱乐是产业链的动力中心；迪士尼媒体网络是利润中心；迪士尼互动媒体是前两个环节的延续和补充，但其表现奇差，迪士尼的产业链几乎越过这个环节直接向下游发展；迪士尼消费品承接前3个环节，并向下游继续发展；迪士尼主题乐园度假区是最后的收割者，是第二大利润中心。

    迪士尼五大事业部的产品链排序：迪士尼影视娱乐→迪士尼媒体网络→迪士尼互动媒体→迪士尼消费品→迪士尼主题乐园度假区。
    迪士尼影视娱乐是产业链的动力中心；迪士尼媒体网络是利润中心；迪士尼互动媒体是前两个环节的延续和补充，但其表现奇差，迪士尼的产业链几乎越过这个环节直接向下游发展；迪士尼消费品承接前3个环节，并向下游继续发展；迪士尼主题乐园度假区是最后的收割者，是第二大利润中心。
迪士尼公司2008年收入 （单位：百万美元）

迪士尼影视娱乐    迪士尼网络媒体    迪士尼互动媒体    迪士尼消费品    迪士尼主题乐园及度假区    共计
7348                      15857                      719                     2415                           11504                     37843
迪士尼公司2008年净利润 （单位：百万美元）
1086                      4942                      -258                     778                             1897                      8445

1、迪士尼影视娱乐（Studio Entertainment）
    迪士尼影视娱乐主要有3大业务：华特迪士尼电影集团、迪士尼音乐集团、迪士尼戏剧。目前是迪士尼第三大收入来源，占迪士尼总收入的19.4%、净利润的12.86%。
    《迪士尼娱乐攻略》一书认为“迪士尼每一部影片推出后的票房收入是第一轮收入；发行录像带是第二轮；第三轮收入来自被主题公园中的新添角色所吸引的游客；第四轮收入来自特许经营和品牌产品。”我虽不完全认同此观点，但是基本可以揭示迪士尼产业链的运作流程： 在迪士尼的整个产业链中，迪士尼影视娱乐是核心产业链，迪士尼在这个环节上具有绝对的战略优势，是整个产业链发展的核心动力！
    从1923年至今的86年中，迪士尼影视娱乐共制作近百部经典动画片、电影，其创新和投入屡创第一，迪士尼所有的产品制作的过程中始终都遵循“产品力求精益求精”的原则，卓越的产品有力推动产业链下游的发展。
    1928年制作的《蒸汽船威利》（Steamboat Willie ）是世界第一部有声动画片，1929年制作的《骷髅之舞》（The Skeleton Dance）是世界第一部糊涂交响曲，1932年用三原色工艺制作的《花和树》(Flowers and Trees）是世界第一部彩色动画片，1937年迪士尼制作的《白雪公主》(Snow White and the Seven Dwafts)是 美国第一部动画长片，1940年迪士尼摄制的影片《幻想曲》(Fantasia)是第一部宽银幕动画片，1955年制作的《小姐与流氓》(Lady and the Tramp)是第一部宽银幕动画片，1981年迪士尼制片厂拍摄的《狐狸和猎狗》(The Fox and the Hound)耗资一千万美元是花钱最多的动画片……
    1994年，迪士尼耗资5000万美元制作了动画片《狮子王》票房收入7.7亿美元，而最终收入却达到了20亿美金，其主要收入来自产业链下游。通过抓住迪士尼影视娱乐（Studio Entertainment）这个具有战略优势的产业链环节，大大推动迪士尼的发展。
2、迪士尼媒体网络（Media Networks）
    迪士尼媒体网络主要包括：迪士尼- ABC电视集团、迪士尼广播电台、ESPN公司。目前是迪士尼最大收入来源，占迪士尼总收入的41.95%、净利润的58.52%。
    自从沃尔特成为好莱坞的独立制片商，影片的发行一直是他最为头疼的问题。早期几部成名的电影都是通过买断版权和不足价片酬来委曲实现发行的，即便这样发行公司还频频拖欠片酬。沃尔特在制作上精益求精，制作成本一路攀升，影片行情也一路看涨，可是迪士尼的影片收入却反而减少，沃尔特开始周转困难。
    1950年，沃尔持•迪士尼同意为国家广播公司制作一个圣诞特别节目。这个节目的收视率很高，沃尔待由此认识到了电视的价值；开始了利用电视这个媒体来推销迪士尼影片和迪士尼乐园的尝试。迪士尼公司借助电视台这个大众媒体有力地宣传、推介了迪士尼影片以及迪士尼乐园，使迪士尼影视娱乐的“内容”从未这么广泛、迅速地为公众所知道。迪士尼公司长期以来债台高筑，直到1961年才还清银行的债务，沃尔特因此欣喜若狂。
    迪士尼媒体网络实质是迪士尼影视娱乐的推广渠道，电视台的传播加快迪士尼影视娱乐 “内容”在市场上的渗透与扩张，推动迪士尼产业链继续向下游发展，从而有了更大的规模效益。
    同时，迪士尼媒体网络借助迪士尼影视娱乐提供的优秀节目，也大大地提高了收视率，使电视这个开始被视为无足轻重的媒体，成了最为重要的大众传播媒体。电视台的广告源源而来，金钱也随之滚滚而来，迪士尼媒体网络以令人难以置信的速度向前发展，从而使迪士尼成为世界上最大的娱乐媒体公司之一。
    迪士尼影视娱乐在产业链中取得战略优势，是产业链的动力中心。迪士尼媒体网络推动产业链继续前行，是产业链的利润中心。不必要强调每个环节都产生大量的收入，各个环节分工明确。
3、迪士尼互动媒体（Interactive Media）
    迪士尼互动媒体，2008年由迪士尼互动工作室与华特迪士尼互联网集团合并而成，其业务主要包括：迪士尼媒体网络旗下网站运营、宽带服务、娱乐网站、网络游戏、移动互联网等几部分构成。目前是迪士尼收入最少的业务，2008年收入7.17亿美金占迪士尼总收入的1.9%，亏损2.58亿美金。
    迪士尼互动媒体是迪士尼进入互联网的主要力量，其作用：对迪士尼媒体网络推销迪士尼影视娱乐进行功能补充，增加新的推销渠道；把迪士尼影视娱乐的内容延伸到互联网上，并创新成网络社区、网络游戏，创造增值价值；还可以推动迪士尼影视娱乐、迪士尼媒体网络继续向下游产业发展。
    但是，迪士尼互动媒体过高估计了自己由传统媒体向网络媒体转型的成功可能性，迪士尼互动媒体创立至今一直在亏损，2000年甚至亏损4.02亿美金，迪士尼互动媒体也一度被划分到迪士尼媒体网络旗下。迪士尼互动媒体在整个产业链中的价值最低，甚至是沉重的负担，迪士尼的产业链几乎越过这个环节直接向下游发展，所以笔者在制作迪士尼产业链时用灰色标记迪士尼互动媒体。
4、迪士尼消费品（Consumer Products）
    迪士尼消费品主要包括：迪士尼全球出版部门、博伟游戏、直销网站和迪士尼专卖店等。目前是迪士尼第四大收入来源，占迪士尼总收入的6.38%、净利润的9.21%。
    经过前三轮的产业链传递，迪士尼消费品的延伸产品主要以实物形式出现。部分以品牌授权方式获得收入，2008年迪士尼的品牌授权收入实现两位数增长。
    1929年在纽约时，有一个人到旅馆找沃尔特，拿出300美元，要求准许把米老鼠的形象印在写字桌上，这300美元成了迪士尼公司的第一笔“特许经营”收入。迪士尼公司自1949年便成立了唱片公司，后来又致力于录影带、影碟及连环画等儿童印刷出版物的经营。迪士尼公司将过去几十年出品的影片制成影像带出售，收入颇丰。截至1999年9月30日，迪士尼专卖店的总数已达728家，分布在9个不同的国家和地区，每年光顾迪士尼专卖店的孩子与家长多达2．5亿人次，迪士尼专卖店的主要市场集中于2-12岁的儿童。
    迪士尼消费品通过销售网络继续推动下一产业链的发展。在北美，人们可以在迪士尼专卖店购买到迪士尼乐园和华特迪士尼世界度假区的门票。在法国、意大利和西班牙，他们可以在迪士尼专卖店购买巴黎迪士尼乐园的门票。在英国，他们在迪士尼专卖店可以买到华特迪士尼世界度假区和巴黎迪士尼乐园的门票。在日本，人们可以通过迪士尼专卖店买到东京迪士尼渡假区的门票。
5、迪士尼主题乐园度假区（Parks and Resorts）
    迪士尼主题乐园度假区主要包括迪士尼乐园、迪士尼度假区、油轮。目前是迪士尼第二大收入来源，占迪士尼总收入的30.4%、净利润的22.46%。
    在1951年沃尔特酝酿迪士尼乐园的时候，迪士尼制片厂已经成功地推出了《灰姑娘》、《爱丽斯梦游仙境》、《幸运兔子奥斯华》、米老鼠系列卡通片以及《白雪公主》等多部深受欢迎的卡通片。尤其是米老鼠系列的卡通片，一推出就大受欢迎，还因此在世界各地成立了米老鼠俱乐部，到1931年 “米老鼠俱乐部”会员已达100万，凡有文化的地方都知道米老鼠，米老鼠的狂热使迪士尼获得了不小的声誉。
    从1923年迪士尼兄弟开始制作动画片《Alice Comedies》（爱丽斯梦游仙境），到1955年第一个迪士尼乐园在美国加州阿纳海姆建成，其间历时22年共制作26部经典动画片，也就是说迪士尼经过22年市场培育后才建成第一个迪士尼乐园。
    迪士尼主题乐园度假区在整个产业链中的位置，笔者认为应该排在迪士尼消费品前面，相对来说迪士尼消费品为迪士尼主题乐园度假区提供了更多的动力，迪士尼主题乐园度假区是最后的收割者！

三、迪士尼的启示
1、迪士尼不是内容平台。
    迪士尼有优秀的内容，但绝不是什么内容平台，而是通过在迪士尼影视娱乐（Studio Entertainment）这个环节的战略优势来推动整个产业链的发展。国内网络游戏企业认为迪士尼的成功源自其内容平台，这是误导！
2、向上一体化没有战略意义。
    迪士尼作为一家有86年历史、市值548亿美金的传媒巨头，向网络媒体延伸非常失败。通过文化产业的上游资源向互联网延伸，迪士尼是一个失败的案例！根据迪士尼的失败经验，国内厂商通过发展文学网站、影视、音乐等上游资源对网络游戏的发展并无实质意义。而国内网络游戏公司把迪士尼当成成功案例来学习，对此笔者很费解。
    畅销网络小说《鬼吹灯》其知名度和美誉度众所周知，但是盛大根据这部小说改编的网络游戏《鬼吹灯外传》依然前景黯淡，最大的好处只是可以减少宣传成本。无论国内、国外，从企业战略角度看文学网站、影视制作、数字音乐等上游资源对网游企业没有太大战略意义。
3、向上一体化投资意义不大。
    2009年电影票房收入可能突破60亿元，同比增长72%。2009 年数字音乐市场规模将达到17.9 亿元，同比增长 8.2%。2009年网络游戏市场规模最终将达到275亿元左右，同比增长35.1%。即使电影票房、数字音乐、文学网站市场规模加在一起，也没有网络游戏市场规模大，而且数字音乐的发展速度甚至没有网络游戏市场快。
    文学网站、影视制作都不是中国网游企业的长处！盛大文学的影响力有限，而且成功只是暂时的，一旦文学网站、数字音乐市场培育成熟后，腾讯等大平台完全可以充当收割者的角色，盛大的还会重演类似在网络游戏市场的大溃败。
    影视制作本身涉及方方面面的问题，中国知识产权现状不利于影视产业向下游发展，而且涉及“制播分离”的政策风险，我不认为盛大和完美等公司在影视制作有战略优势，如何实现健康可持续的发展是个难题。
    从投资角度看，相对于投资网络游戏行业，去投资影视制作、文学网站、数字音乐未必是好生意。
4、向下一体化意义不大。
    迪士尼消费品（Consumer Products）在迪士尼全部收入的比例非常少，而且主要市场是儿童和青少年，中国禁止儿童和青少年玩网络游戏，这个群体却是周边产品的主要消费群体之一。
    迪士尼主题乐园度假区（Parks and Resorts）是迪士尼经过几十年的市场培育和品牌积累后延伸出来的市场，其成长性和利润率均不是很好。国内网络游戏企业历史最悠久的也没有超过15年，却号称要给网络游戏建筑主题乐园，请问你的游戏比迪士尼的动画片更优秀么？你的品牌知名度比迪士尼更高么？你的资金比迪士尼更雄厚么？你的市场培育过程比迪士尼更久么？
    网络游戏企业建设的主题公园计划没有一点战略意义，妄谈投资意义！
    在可预见的未来，消费品和主题公园不会成为中国网络游戏企业的主要收入来源！

四、萝卜谈网络游戏厂商战略
1、兵与将
    《孙子兵法•始计》曰：“故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”
道，即战略；天、地，客观环境；将，将领；法，规章制度。
    谈兵与将的关系，是因为行业里有个别企业兵强马壮，喊口号堪称天下第一，做起事来却让人哭笑不得，甚至是打肿脸充胖子。一个企业没有做出业绩，首先领导人要自我反思，业内的典范是史玉柱，巨人大厦失败后召开批斗大会让全国各地的员工批斗自己三天三夜，敢问中国网络游戏行业还有第二人么？
    兵熊，熊一个；将熊，熊一窝。狮子带领的羊群，可以打败绵羊带领的狮群。
    《孙子兵法•谋攻》曰：“君之所以患于军者三：不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退，是谓縻军；不知三军之事而同三军之政，则军士惑矣；不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣。三军既惑且疑，则诸侯之难至矣。是谓乱军引胜。”领导者在企业管理中没有必要越俎代庖，让专业的人做专业的事。做平台型企业，先把自己培养成平台型领导，海纳百川有容乃大，百川入海天下归心！
    偶然的成功和早期的奋斗并不能一劳永逸，扛大旗、喊口号、玩概念、好大喜功绝不会增加企业一丝的竞争力，一个网络游戏企业经过10年的发展还依靠早期的产品支撑收入，企业逐渐被边缘化，像证券公司、像政府，却唯独不像网络游戏公司，这样的企业领导难道没有问题么？
    战略固然要“经之以五事,校之以计”，如果企业发展不顺利，请企业领导先检讨自己。
2、奇与正
    《孙子兵法•兵势》曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”
    奇正之道在于守正出奇，不要整天琢磨什么锦囊妙计、杀敌法宝。何谓守正？就是把企业的本职工作做好，对于网络游戏企业就是研发好游戏、运营好游戏，把基本功练好了才能出奇制胜。何谓出奇？在守正的同时透彻分析产业格局和趋势，抓住别人看不到的机遇。切忌盲目追求出奇制胜，老毛奇有句经典名言：“先计划，后冒险”。
    个别网络游戏企业的研发荒芜，却去寻求产业纵向一体化，片面追求出奇制胜，“正”在哪里？别人研发游戏风生水起，自己却一败涂地，是别人太聪明？还是自己太笨？
    网络游戏企业诚然看得到中国文化产业的发展机会，却不知道这些机会不属于自己，抓住这些机会可能会失去更多，出奇制胜要冷静分析！！！
    奇奇为正，正正为奇，奇正互为辩证关系，奇正之道决不能教条主义。
3、平台化与精品化
    平台化和精品化的讨论在2008年异常激烈，而今坚持平台化的盛大和坚持精品化的巨人却都深陷发展泥潭，难道两种战略都错了？
    其实不然！平台化的优点在于丰富产品线，使收入不严重依赖于一个或者几个游戏，实现收入稳定增长，对于靠代理起家的盛大尤其重要。精品化的优点在于提高产品成功几率，史玉柱深受毛泽东的战略思想影响，所以巨人早期集中所有资源研发有限的几款游戏，采用“集中歼敌”的方式确实可以提高产品的质量和成功几率。
    《孙子兵法•谋攻》曰：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。”
    盛大和巨人发展不畅，我个人认为是其过于极端化。盛大的三大计划可以称之为“天女散花”型的战略，没有侧重点，化整为零，结果被各个击破！巨人早期正好相反，太注重精品化战略，产品线发展受限制，但史玉柱的反思能力很好，很快祭出“巨人计划”。
    笔者认为平台化和精品化并不矛盾，实质是互补互融的关系。在组织结构上采用平台化战略，增加研发团队数量。在研发产品时采用精品化战略，要么不做，做就做出精品游戏！
4、纵向一体化与横向一体化
    迪士尼实行纵向一体化，是因为在产业链中迪士尼影视娱乐（Studio Entertainment）这个环节有战略优势，以此来推动整个产业链的发展。即使是这样，他们从影视、电视台等上游资源向互联网延伸非常失败，说明两者关联性并不大。
    国内网络游戏企业在文化产业链中的哪个环节有战略优势？鬼知道！
    而且，就算网络游戏企业在文化产业上游资源有战略优势，对网络游戏的发展也没多大意义。至于网络游戏向下一体化，也不会有什么结果！
    对于横向一体化，很少有人提出，但笔者认为网络游戏企业实行横向一体化更现实些！网络游戏公司横向一体化终极目的是为玩家提供“一站式服务”，把破碎的产品线连接起来，提高产品线凝聚力，盛大圈圈是一个好思路，只是这个产品的质量实在不敢恭维！
    中国网络游戏厂商中除了腾讯，其他公司连个像样的战略纵深都没有，即使是盛大、巨人、九城、完美等也仅仅是拥有几块屁帘儿大的飞地，要成为中国的“网上迪士尼”无异于痴人说梦！横向一体化就是要把飞地连接一起，成为比较大的革命根据地，把珍珠串成项链，把手掌握成拳头！腾讯的平台大，好比是万里长城。我的平台再小，总可以做个碉堡。碉堡虽小，但有了总比没有好，关键时刻还可以抵挡一阵！
    但是，如果盛大为了横向一体化去把盛大文学做上市，为给玩家提供音乐服务收购华友世纪这样的上市公司，杀鸡焉用牛刀？这些只是盛大圈钱的工具而已！

结束语
    以天下眼视之,则无所不见;以天下耳听之,则无所不闻;以天下心虑之,则无所不思。如果您认为本文有不妥之处，请不吝赐教，QQ：510126277、MSN：kaixinluobo@hotmail.com，本人更多文章 http://column.iresearch.cn/u/mba1304370/index.shtml 。
    诚挚感谢丝木儿帮忙绘制的两个产业链图，真诚祝愿中国网络游戏行业繁荣发展！
    如有转载，请标明出处。

加菲杯

好长啊……大概看完了，前面提出的盛大不行的想法还算有点道理。
但是腾讯那种别人有什么火了他就要抄什么战略，我不是很明白，为什么会被称为有纵深的战略发展？
而且后面的孙子兵法部分，实在属于画蛇添足的部分。

另外对于盛大的主题公园想法，我觉得，还是看天命吧。有时候，营销会创造奇迹。

apm43

主题公园可以带动房地产，上海不正在搞这个么

养猫男

我给你们讲个事。
大连有个发现王国知道吧？
是个类似迪斯尼的地方，运营的还可以吧。
那天我从大连开发区坐车回家，看到路边有个广告牌子这样写道
著名格林童话绿野仙踪木偶剧近期登陆发现王国，我当时就很雷，然后觉得，有些东西还真不是光靠钱就能实现的。

apm43

国内运营最好的公园应该是欢乐谷吧

haonanjin

加菲杯: Re:刍议中国网游企业的迪士尼战略

好长啊……大概看完了，前面提出的盛大不行的想法还算有点道理。
但是腾讯那种别人有什么火了他就要抄什么...

人家说的战略纵深并不是说纵深的战略……

就像中国政府有原子弹和上千万平方公里的国土，但是并不妨碍一大帮傻B在上面无能的祸国殃民一样。

相比起来腾讯起码还知道利用自己的原子弹来损人利己，也算是战略吧！

mba1304370

加菲杯: Re:刍议中国网游企业的迪士尼战略

好长啊……大概看完了，前面提出的盛大不行的想法还算有点道理。
但是腾讯那种别人有什么火了他就要抄什么...

1、我文章的一大优点就是：又臭、又长！
2、腾讯其实就是为用户提供“一站式”服务，别人有的，我都有，而且用起来方便，质量也还可以，用户用其他公司的产品做什么？所以，对于腾讯来说，只要他没有得巨人症，他的产品越多，对腾讯来说就越安全。Facebook说要做互联网的操作系统，其实真正去实践的还是腾讯最早，只不过人家低调而已。腾讯的思路很清晰，战略确实做的好，高啊！
3、所谓战略纵深只是我故作玄虚，中苏崩裂的时候，苏联的坦克一天之内就可以打到北京城，也就是说中国的首都当时没有战略纵深。俄罗斯为什么很在意东欧？因为东欧是俄罗斯和北约的缓冲带，加大俄罗斯的战略纵深。从企业战略角度来说就 是竞争壁垒，哈哈！现在腾讯给人的感觉是：只要腾讯想进攻哪个行业，几乎都是如履平地，来去自由。
    至于如何建立竞争壁垒，马云是盖碉堡的行家里手！阿里巴巴的产品矩阵让腾讯和百度也畏惧啊！！
4、引用《孙子兵法》，因为我要说的话，居然在2000年前有人替我说了，你说多郁闷？而且用自己的语言还没有这个老爷爷说的清晰，所以不如直接把他的话引用过来！当然了，也有一点显摆的心理，哈哈~
5、关于盛大要做主题公园，如果陈天桥作为一个企业老板想去创造一个奇迹，我劝他可以洗洗睡了！要守正出奇，这太冒险了，而且即使成功了也没有意义！
    不过，盛大的高层和战略研究部门确实很……，他们的纵向一体化战略，居然通过论证了？
6、老大，“前面提出的盛大不行的想法还算有点道理。”，听着有点酸，一点没照顾我的情绪，哈哈~~~
    您所谓“有点道理”，有多少道理啊？哪些地方没道理？

mba1304370

cdhe: Re:刍议中国网游企业的迪士尼战略
{threadNotes} Re:刍议中国网游企业的迪士尼战略



我讨厌“专家”

一个人，一群人为了一个远大的理想进行不断的努力，有什么错？

你专家跑过来告诉这些人“你们不行的。你们错了。”

我x，我懒得管你，你算老几？你TMD做过什么？我是问你做过什么？做？是做？不是说。

盛大做盒子，失败了，那就失败了，我继续做游戏。
我想全领域发展，去吃sina，没有成功，但是至少我白白盈利了几个亿。
然后我拆分上市，拓展合作

MLGB的，人家又没偷你家的菜，你眼红什么？

这些说了一大推屁话的人，就是整天YY的典型，中国这种人特别多，特别多。

我去判断一件事情的原则很简单“做比说重要，就算做的失败了，TMD也比那些只说不做的人强！”

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明明是小卒子，非要将自己想象成忧国忧民的大人物。
这不是眼光高，而是扯淡。
上位者的思维模式不是下位者的思维模式。

不要用你的想法去猜测不是你一个层次的人的想法，老老实实的看着，然后努力的做。

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我特烦别人来分析迪斯尼，然后举例得出盛大巨人腾讯不行。

MD，他们不行他们不知道么？你以为那些年薪千万资产过亿的大佬不知道？需要你从“战略的高度”进行指点？

吃自己能吃的话，开自己能开的车，娶自己能娶的女人，做自己能做的事情。

我超级鄙视专家。

亲爱的读者：

1、我是“砖家”，不是专家。对于我的称呼，请您以后改一下！
    而且，我专门拍砖那些能喊口号，不能做事的公司。你无能，总可以低调点吧？你厉害，OK，可以学腾讯低调一点嘛！偶然的成功和早期的努力并不能一劳永逸！另外，对于你这种没有素质的人，我看到你蛋都痛，您一口一句脏话，您的JB长嘴上了？您反对我的意见，说出道理我们一起交流，为什么非要说脏话呢？

2、现在来看盛大做“网上迪士尼”是一条不归路，走不通的死胡同！盛大的领导愚蠢，和我一毛钱关系没有。但是，盛大作为一家企业有社会责任，盛大的领导做蠢事，是对盛大员工的不负责，而且这个战略是对行业的误导！

3、您说盛大的几个战略都失败了，无所谓是吧？而且从新浪上还赚到了钱？当张朝阳、丁磊等为如何盈利犯愁的时候，盛大已经开始大把大把赚钱了，盛大早期占非常大的优势！现在呢？盛大这10年都做了什么？如果给中国互联网企业实力排个名次，盛大能排多少名？
    盛大本来可能有机会当皇上，现在连割据一方的诸侯都快当不成了。亏你还好意思说的出口？

4、做事要动脑子。假如朝鲜说要把美国吞并了，你觉得可笑不？有些事明知不行而为之，这不是犯傻么？可怜的是盛大可能还不知道纵向一体化不可行！
    我是说客，我承认，但是我会动脑子，如果你没有脑子，连说客都不如！说客就没本事么？对于你这种没有文化的人，应该多读历史书，看看郦食其是怎么收复的齐国七十六城？

5、我是一个草根，可这世界上有千千万万的草根，难道我们就不能忧国忧民么？我有言论自由，你可以剥夺我的权利？刘备当年也只是个卖草鞋的，你不要狗眼看人低！
    看到你说的话，我很难想象你是一个“上位者”，你知道“上位者”的思维方式？“上位者”就是神，就不犯错误么？

6、是盛大说要做“网上迪士尼”，我只不过是揭穿这个……战略不可行而已！那些年薪千万资产过亿的大佬穿着皇帝的新装，而且不允许一个天真的小孩戳穿？如果你读过中学，而且在语文老师讲《皇帝的新装》那节课你没有翘课，我想你应该能明白我的意思！
    自己脸上长个痔疮，还不允许别人说，盛大够霸道啊！！！！

7、你超级鄙视专家，我再次重申本人不是专家，是“砖家”！我很明确的告诉你：我超级鄙视没有脑子的人！

mba1304370

haonanjin: Re: Re:刍议中国网游企业的迪士尼战略



人家说的战略纵深并不是说纵深的战略……

就像中国政府有原子弹和上千万平方公里的国土，但是并不妨...

哈哈！