作为腾讯战略级意义的产品，“天天系列”手游究竟是如何炼成的?它的成功是完完全全借了平台之力，还是也有其独到之处?作为腾讯移动平台商业化最重要的战略举措，腾讯高层又是如何决策的?在这背后发生了哪些不为人知的事?
《中欧商业评论》从战略到组织，从团队到产品，对腾讯手游首发的几款战略级产品出炉的幕后全过程做了一次大起底。
向创业团队转型，晚上12点前不回家
美国著名企业史学家艾尔弗雷德·钱德 勒(Alfred D.Chandler)指出：战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。由于此前团队存在严重的管理和结构问题，在新的战略指引下，姚晓光紧接着必须对组织架构作出调整，否则将无法实现已经设定的战略意图。他和王晓明商量着进行了第一轮的组织架构调整，核心思路是：扁平结构，化整为零，导入创业文化。
王晓明先是打掉团队内所有的管理层 级，将整个团队分解为6个项目小组(其中5个是产品小组，1个是基础技术平台小组)，并对每个项目小组负责人给予100%的授权，也承担100%的责任，自己制定计划并作出承诺。
项目小组内所有人都直接向项目负责人汇报 工作，而不再向专业线(美术、策划、开发等)负责人汇报工作，各个项目负责人和专业线负责人(负责专业线人才的招聘和成长，以及专业难题的攻坚)直接向姚晓光汇报。经过这次梳理，团队从混乱到有序，从超过5级管理变成只有3级管理，完全是创业团队的结构 设计(图1)。
由于整个团队都在上海，面临着异地管理的问题，同时后续需要跨部门协作的相关部门大多数都在深圳，姚晓光和王晓明也都 常驻深圳。最初曾宇将团队划给姚晓光时，有一位负责人统筹团队管理。基于此前团队的复杂状况，如果继续让该负责人管理全部项目，所有项目都将面临非常大的不确定性。于是，在和王晓明商量后，姚晓光决定在所有项目中挑出两个挑战最大，很可能是最先发布、不能有任何闪失的项目划归自己直接管理(《天天爱消除》和《天天酷跑》)，同时让这两个项目的团队成员加上同样非常关键的基础技术平台项目团队成员(基础技术平台若不能如期完成，游戏就无法顺利对接各大平台，也就无法按时上线)全部(约30多人)从上海集体到深圳出差办公。这些项目成员来到深圳后，给自己起了.一个绰号——“深斗士”!
经过这样的调整，首先能够确保项目进展不会出现太大的问题(只要首发的两款游戏和基础技术平台项目不出问题，后续的问题就都有时间调整)。最重要的是，姚晓光 直接带领的3个项目小组30多人到深圳后，大大降低了沟通成本，相互学习交流的机会也大大增多。在几位优秀的游戏制作人的影响下，这些团队成员将不得不改变以往的做事风格，真正以创业团队的节奏和思维去工作。
这正如美国新墨西哥大学计算机科学与技术专业副教授戴维·艾克利(David Ackley)所说：“想要得到和生命真正类似的行为，不是设法创造出真正复杂的生物，而是给简单的生物提供一个极其丰饶的变异环境。”
事实也证明了这一点。扁平的组织架构大大减少了官僚问题，项目进展更透明，责权明晰，提升了组织效率。由于给团队的压力非常大，这3个项目小组的员工到深圳后，前3个月内没有1个人是在晚上12点前离开的，周六也没有人休息。王晓明的目的在于让团队有紧迫感，当然也告诉他们，大家遇到的是千载难逢的机会，必须要有斗志。“我看到一个项目经理，所有打车的发票都是第二天凌晨的票(在腾讯，员工在22点后下班，由公司报销出租车票)，非常敬业，这些入将整个团队的工作氛围带动起来了。”王晓明说。
大撤职!建立绩效驱动型文化
2013年春节前后，当所有游戏开发都进行了1个多月后，《天天爱消除》已经进入工作室级别的内测，也给到一些腾讯的“大佬”去体验，收到了很好的反馈。春节时，很多腾讯的高层都玩得很High。
但《天天连萌》的进度就没有达到要求，开发了3个多月才能进行内测，整整延迟了1个多月。更糟糕的是无论从手感、版本质量、开发方法等各方面都出现很大问题，产品不具备重复可玩性，美术品质不达标，整体的游戏品质很差，同时对项目下一步的发展没有清晰的规划。
王晓明经过了解后发现，项目团队中的 成员整体还是很敬业的，但项目负责人能力有限，且对整个项目的态度不够认真，没有以开放的心态听取团队成员的意见。这就回到了此前闭队负责人用人不当的问题，很多无法胜任的员工被提成项目负责人。王晓明将项目负责人请到深圳后，专门指派了专家对其进行辅导，但该负责人态度不端正，在专家给他辅导时根本没有认真听，而是旁若无人地在“忙自己的事情”。
对于这种能力不符合腾讯核心文化的员工，崇尚绩效主义的姚晓光是绝不能容忍的。在给了该负责人多次机会后，项目仍然有无法按时发布的风险，他第一时间解除了该项目负责入的职务，将其降级为普通策划。基于《天天爱消除》项目进展好且品质佳的优异表现，姚晓光决定让该项目负责人同时接管《天天连萌》。“做得不好就调整，做得好就给你更多机会。”在整个游戏开发过程中，天美艺游工作室不断进行这种调整，让团队明白，和谁关系好没用，拍马屁没用，只有出成绩才能获得更多的发展机会，“绩效不好那就只能抱歉了!”
在《天天连萌》项目进展不佳这件事上， 王晓明认为团队负责人负有重要责任：这么重要的项目居然委任给一个这么不靠谱的人负责，到底是怎么想的?更糟糕的是，另外一个项目在开发了整整3个月后，连一个可以体验的版本都没有，项目严重延迟。等到产品终于出来后，体验还不如《天天爱消除》开发1个月出来的版本。姚晓光和王晓明每周例会都会亲自体验产品，给出很多调整意见。但这个项目始终没有达到期望，在承诺的时间点无法完成调整任务，并找各种理由推脱责任。“作为工作室的重要管理者，造成非常负面的示范效应。”于是，姚晓光和王晓明商量后，最终决定将其调离项目负责人的位置。由于《天天酷跑》项目的首期工作进展也非常顺利，且游戏品质也很高，姚晓光就让《天天酷跑》项目的负责人同时接管这个项目。
然而，问题比大家想象的要更严重。经过 评估，该项目即使再开发几个月估计效果也不会很理想。随着其他项目组都陆续推出游戏产品，该团队的士气将遭受巨大的打击。王晓明果断建议取消原有项目，再设立一个开发难度相对较小、能够快速出成果的项目，将团队士气提振起来，重新出发。此时这个团队已经有了3个多月的手游开发经验，如果管理得当，开发效率会大大提高，若及时止损，重新立项问题不大，因此最终得到姚晓光的认可。
这两次调整让团队全体成员看到，天美艺游工作室就是要建立绩效主义的文化。此前团队领导更喜欢评估“谁更努力”，但这根本没法评估——谁跟“老板”关系好，谁就“更努力”!
现在不同了，就是看结果、看贡献，拿绩效说话。王晓明指出：“我们最怕很多人真的很努力，但就是不出成绩，那只能说明你的能力或工作方法无法适应整个团队的要求。我们就建议他去其他部门，或者选择其他机会。”
高手告急!自建人才梯队机制
经过阶段性的业绩和人员盘点，王晓明 发现，很多在一线勤勤恳恳地做事的员工对项目进展做出了很大贡献，必须给他们更好的激励。在腾讯，美术、产品、技术等各条专业线都有各自的专业晋升通道，但员工想要在公司层面实现晋升，周期长、流程多，短期内根本无法实现，也就无法起到及时激励的作用。
与此同时，由于此前团队存在很多员工晋升到管理岗后就再也不做具体业务的情况，形成一股极差的风气，就是各个专业领域的员工都将职业目标锁定为管理岗，而不是去深耕专业领域。对于创业团队来说，这种现象非常可怕。王晓明盘算过，按创业团队的做法，天美艺游工作室真正做纯管理的人不能超过5个，其他员工必须专注于各自的专业领域，成为专业高手。
虽然问题很多，但也有一个利好是，任宇昕领导的腾讯互动娱乐事业群对于各个游戏工作室都给予很大的授权。于是，春节后王晓明就开始着手在工作室内建立人才梯队机制，除了公司层面的分级外，在工作室内部再将专业能力分为6个职级，并对每个职级给予清晰的界定：
助理：有强学习能力和潜力，在团队的帮助和辅导下能完成简单的工作，通常是一些优秀的应届毕业生;
普通：在团队的帮助和辅导下能够完成所负责的工作;
资深：可以独立完成所负责的工作，并保证工作品质;
骨干：可以独立完成所负责的工作，并且对提升产品品质做出贡献，同时还能辅导团队其他成员提升专业能力：
专家：可以独立同时辅导多个项目，独自能够解决专业难题，并能够带领团队大幅度提升产品品质：
首席：专业能力在业内很知名，腾讯公司四级以上专家(腾讯25000多名员工中约有200多个四级以上的专家)，能够协助总经理在专业领域作出正确决策。
在明确了各个职级的界定方式之后，王晓明先让各专业线负责人给每个员工定下一个职级提交给他，他可以挑战这个职级：能力超出的要求给予升级，能力没有达到的要求给予降级。
经过盘点，王晓明发现：在策划领域，工 作室内没有符合期望的专家级人才，只有几个资深策划，大多数是普通策划和策划助理;在美术领域同样如此，只有几个资深美术;在开发领域有两个专家…总之一句话，高级别的人才特别少，低级别的则相对较多。虽然团队有100多人，在美术和策划领域也有近60人，高手却严重缺乏。
对于移动平台游戏与大型的客户端游戏 的差别，姚晓光有一个形象的比喻：“开发一个大型的多人在线角色扮演类游戏，丰富的玩法是关键，它就像写一部长篇小说，情节要跌宕起伏;而对于移动平台游戏来说，美术是关键，它就像写一首诗，每个字都要深思熟虑。”为此，在工作室还没成立前，姚晓光就专门成立了一个美术攻坚组，将琳琅天上工作室和天美艺游工作室最好的美术员工聚集在一起进行美术攻坚。但无论是“小说”还是“诗”，都需要有创造性的人才。要打造世界级品质的手游产品，靠目前这样的团队能力肯定不行。王晓明对姚晓光说：“接下来我们的主要工作就是招聘，引进专家。”
在王晓明的建议下，姚晓光第一时间启动了猎聘计划，在整个事业群广发“英雄帖”，邀请最牛的美术专家加入，给利益给荣誉。
在随后的几个月时间内，引进了两位专家级制作人，一位专家级策划，一位专家级美术，在开发方面也引进了两个腾讯公司四级专家和三名骨干员工。就这样，天美艺游工作室在各专业线上都有了两名左右的专家级人才，游戏品质在各个面向上都有了保障，这些人不仅在专业领域优秀，更重要的是他们吸纳了腾讯所倡导的核心文化，骨子里有一股创业精神，对产品有执著的追求，非常纠结于产品的品质和细节。姚晓光很清楚，这些人人数虽然不多，但他们就像鲶鱼一样搅动着整个团队，没有他们，接下来的产品很可能全都做不成。
建立人才梯队评价机制的目的，首先是让每个员工聚焦在各自专业能力的成长，而不是都想着去做管理。同时改变了整个团队的收入分配机制：工资和梯队级别挂钩，全凭专业能力;奖金、期权和绩效挂钩;福利和努力程度挂钩。例如，只要是专家级的人才， 年底绩效奖金中80%与所在项目的效益挂钩，20%与整个工作室的效益挂钩，如果工作室的效益超出预想，额外还有10%-20%的奖励;对于优秀的骨干员工也将有额外10%的绩效奖金与工作室的效益挂钩。
结构再调整，组织再变形
在天美艺游工作室成立3个多月后，手游市场的爆发速度超乎想象。腾讯高层意识到移动游戏浪潮将是一个巨大的机会，必须尽早在重点领域作出全面布局，越早布局竞争优势将越显著，以占领移动游戏市场。于是，天美艺游工作室将手游项目从最初的5个扩展到10个。由于人手不足，其中一部分项目设在琳琅天上工作室，琳琅天上工作室在适度放缓客户端游戏开发的前提下，拉出最优秀的人才开发手游。
“在整个游戏开发过程中，我非常佩服姚晓光!”王晓明说，“他始终在一线，在长达三四个月的时间内，每天至少体验两个版本，每天都要去看美术的进展。在他眼里，美术非常重要。”一个总经理每天去关心产品，每天都去和团队成员面对面地交流，整个团队的压力是非常大的。而一把手每天去体验产品，即使在腾讯这样的产品驱动型公司也并不多见。但随着项目数量的增加，姚晓光也只能做到对重点项目每天体验，对其他项目则坚持每周体验一次。
通过扁平架构和建立绩效驱动型文化， 姚晓光和王晓明对整个团队做了一次系统改造。但随着项目的增加，同时向姚晓光汇报工作的人越来越多(仅天美艺游工作室就达到10多人)，导致他有些疲于奔命。同时，一些团队成员在各个项目间流动，缺乏团队归属感。从另一个层面看，经过近半年的历练，姚晓光发现团队在实战中涌现出了一些优秀的制作人。
因此，在整个工作室稳健运行6个月后，在王晓明的建议下，姚晓光开始推进第 二轮的组织架构调整，将整个工作室划分为3个产品中心和1个战略预研中心，并任命在过去半年业绩得到充分肯定的几名制作人(《天天爱消除》负责人、《天天酷跑》负责人和基础技术平台项目负责人)为各产品中心负责人。其中，前两位是姚晓光在腾讯内部通过招聘纳入的，最后一位是从原有团队成长起来的。每个中心负责人对旗下项目100%负责 (图2)，自主制定计划并作出承诺，承担主要责任。
通过第二轮组织架构调整，首先向姚晓 光汇报工作的人数大大减少，即三个产品中心负责人、一个战略预研中心负责人和两条专业线负责人。其次是项目成员只在产品中心内流动，强化了员工的团队归属感。同时，三个产品中心开始出现竞争态势，但由于中心负责人年底绩效奖金又有10% -20%与工作室的整体效益挂钩，因此也要考虑相互间的合作。“这个组织架构短期内不会再变了。”王晓明说。
又遇管理“七宗罪”
与此同时，经过系统的团队盘点后，姚晓光和王晓明发现团队存在严重的管理问题并将其梳理总结为“七宗罪”：
“罪状”一：团队的核心管理层80%来自同一家公司(跳槽到腾讯)。不少员工抱怨，一些管理者形成小集团，相互偏袒，不与这些人走得近就会受到排挤，官僚化问题突出。
“罪状”二：部分员工晋升为管理者后只做管理不做业务，不再干具体的事，由此导致团队成员都想成为管理者而非各领域的专家。
“罪状”三：团队层级多，且管理效率低下。从上到下依次是：总监、制作人、项目经理、各专业线组长、基层员工，100多人的团队层级超过5个，导致官僚化。甚至存在3个员工中就有1个管理者的现象，同时还有多头领导问题。
“罪状”四：团队负责人用人不当，多个中层、基层干部无法胜任当前的工作。
“罪状”五：团队文化与腾讯的核心文化不符，效率低下。经过评估，团队的研发效率大约只有创业公司的一半，多个项目严重延迟。
“罪状”六：由于是研发团队，整体的技术积累还不错，但团队的策划、美术能力严重不足。虽然人数并不少(策划和美术加起来占到总人数的一半)，但在产品设计和运营方面严重缺乏经验，产品的质量保障能力差。加之上线产品反应平平，团队士气受到很大打击，热情不高。
“罪状”七：更可怕的是，团队中的部分人，甚至是一些管理层，根本没有看到自己和业界优秀团队的差距，自我感觉良好。“在访谈过程中，团队负责人自以为是，很多员工表现自负，与外部资深业界人士对该团队的评价严重不符。”王晓明说。
史上最复杂的跨部门协作
由于要首次对接几大平台，因此需要有很多的支持系统。首先是没有接入微信、手机QQ等平台的基础技术平台，没有它游戏就无法发布和证营。其次，几大平台都非常珍惜用户口碑，对用户隐私的保护十分重视，对于接口的开放非常谨慎，甚至纠结，它们担心游戏对用户造成不必要的骚扰。
尤其是微信，由于此前从未开放过接口，有些欲予还休，生怕给用户带来不良体验。再次，移动游戏的支付系统、数据分析系统等又是由各大平台及游戏开发团队以外的其他部门在负责开发，需要大量的跨部门沟通与协作。最后，几大移动平台都没有移动游戏运营的经验，都是“大姑娘上轿头一回”，需要在摸索中前行。
这也许也是腾讯历史上最复杂的跨部门协作了，横跨6大事业群中的5个(互动娱乐事业群，企业发展事业群，社交网络事业群，移动互联网事业群，技术工程事业群)，共10多个部门。更糟的是，整个团队与其中绝大多数部门从未合作过，必须从零开始建立默契和信任。
摸着石头能过河?
对于平台方自主研发和运营移动游戏，国内没有任何成功的经验可以借鉴，韩日的经验也仅限于参考，所有人都只能在摸索中前进。
在工作室组建完成后，姚晓光才发现：虽然机遇难得，但自己接手的也是个“烫手山芋”。他们要解决产品开发问题、团队管理问题、创新能力问题、跨部门协作问题……一切，并非想象的那么美好。
四招制胜史上最复杂的跨部门协作
这里必须要提到的是基础技术平台项目，它面临数量庞大的跨部门协作的挑战。
如前所述，它横跨了腾讯六大事业群中的五个事业群共十多个部门。对此，姚晓光和王晓明为基础技术平台项目在跨部门协作上设定四条基本原则，以解决在协作过程中可能出现的问题，即：主动推动，勇于吃亏、不急不躁、换位思考。
主动推动
在一个复杂的项目中，多数部门的员工会以按部就班的态度来应对，因为这样就不会有差错和责任。但整个基础技术平台最初的架构是天美艺游工作室组织各个部门设计的，天美艺游工作室要对最终的结果负责，很多事情必须主动推动去完成。对于相关协作部门，基础技术平台项目组一个个地去找，去明确需求，尽量多地承担责任，以“以我为主”的方式推动合作，以此加速跨部门协作的效率。
勇于吃亏
所谓跨部门协作，在很大程度上就意味荷有很多灰色地带，这些灰色地带的工作谁都可以。但凡遇到这样的灰色地带，天美艺游工作室的基本原则就是主动去做相关工作，“怕吃亏什么事都做不成”。
例如，在平台联调的过程中，一旦发现其他部门负责的组件有Bug，天美艺游工作室的工程师就会帮助他们找出Bug的原因，甚至帮忙修改组件。“在整个跨部门协作的过程中，天美艺游工作室多做了很多灰色地带的工作。” 王晓明说。
不急不躁
游戏上线的时间点不能变，但 各个团队都在持续地优化接入方式。例入，之前是A接入方式，基础技术平台项目组做了一套对接方案，方案做完后，又告知接入方 式改成B了，这就要求基础技术平台项目组几乎要重新做一套对接方案。作为移动互联网产品，持续完善过程中必然会有各种改变发生，出现这种状况也实属正常，但横跨10多个部门的合作很难保证沟通的顺畅和及时的相互知会，这对于天美艺游工作室的游戏按时上线造成不小的影响。
基础技术平台项目组的几个技术骨干非常泄气。如果游戏要按时上线，就要在3周时间内做完新的基础技术平台，团队成员觉得这是不可能完成的任务，有强烈的负面情绪。
王晓明就将团队成员请到会议室，先将大家 的情绪稳定下来。
“如果再加几个人进来，有没可能准时完成?”王晓明说。
“人在哪?哪有人?”一名团队成员气愤 地问。
“这不是你们要考虑的问题!你们只需要从技术角度告诉我最合理的解决方案，同时需要再加多少人才能准时完成基础技术平台的修改?”
“还要4个人吧，如果还能加4个人，我们 应该就能准时完成!”基础技术平台项目负责人按捺住情绪，经过初步测算告诉王晓明。
在姚晓光的协调下，在不到1天的时间内，互动娱乐事业群发行线第一时间从其他团队临时借调了4个人救急，最后基础技术平台也确实在3周内完成修改。
“其实当时大家就是太急躁了，不爽!脑子里只有不可能，自然就不会朝着解决问题的方向去思考问题! 要等大家平静下来后，再讨论解决方案。”王晓明说，“抱怨解决不了任何问题!”
换位思考
与此同时，还有一个很重要的问题是，由于几大平台都是第一次通过游戏方式商业化，都很担心游戏产品在社交化传播过程中会对用户造成不必要的骚扰。对此，姚跷光要求所有参与游戏开发的团队成员一定要站在合作伙伴(平台方)的角度去思考问题，注重长期价值，要求产品经理要同时把自己当成游戏和平台方两方的产品经理，同时重视合作过程的“用户体验”，要有服务心态，并以此立场去思考问题。
天美艺游工作室主动在游戏的社交化传 播上作了很多限制。例如，玩家只有超越好友才能炫耀，只有打到当周最好的成绩时才能炫耀，邀请好友的次数也是有限的(6次/天)……在一次会议上，手机QQ团队负责人很惊讶地对姚晓光说：“真想不到，你们居然自己对游戏作了这么多限制!”因为通常游戏是不会自我设限的，要想更好地传播就应该无节制地让玩家去分享和互动。手机QQ团队因此消除了之前的疑虑，决定在平台侧不再做不必要的限制。
“信任需要一个过程，前提是你要站在 对方的角度去思考问题。”王晓明说。天美艺游工作室用这种方式，在大量跨部门协作中降低了合作难度和沟通成本，加快了开发节奏。由于天美艺游工作室的游戏每天都有成熟的版本测试，一旦发现平台方的问题就及寸反馈给他们，而平台方也从他们的视角去发掘游戏产品的问题，一旦发现会及时提供给天美艺游工作室，形成了良性互动。
快速验证，价值驱动，团队自组织
在具体的游戏开发方法上，在所有项目 开始之前，天美艺游工作室就组织技术骨干开发了一套持续集成系统，让团队成员随时都可以体验产品，以确保游戏开发的效率。
持续集成系统只是起点，更重要的是整个部门建立了“曰稳定版本”的机制要求，即每个项目每天必须产出一个ios和Android的稳定版本，团队成员随时可以体验。
在所有事情开始之前，我们先建立了这套系统，以保证任何移动设备都可以下到当天的游戏版本，并可以顺畅地开始玩。”王晓明说。
在天美艺游工作室，日稳定版本机制的 建立成为一场拉锯战。一开始整个团队都无法做到，工作常常出现延迟或质量不达标的状况。姚晓光就对团队成员作强制性约束每 天不完成任务就不准下班。在最初的3个月时间里姚晓光和王晓明每天到办公室的第一件事情是体验日稳定版本，一旦发现问题就第一时间去找负责人，让他们必须做出改变，慢慢就养成习惯了。
“其实要求并不高，就是保证每天做的 东西不能出现问题，这是个习惯问题，但之前团队就没有这个习惯。”王晓明说，“日稳定版本是保证游戏产品顺利上线的一个至关重要的做法，在团队出现动摇时就要去给他们解释这种做法的长期价值。”
此前原团队负责人管理的项目每两周才出一个版本，并且有很多Bug，导致该项目开发了整整3个月，严重延迟且品质低。“结果所有人也都看到了，项目被取消，负责人也被撤换。”
与此同时，王晓明要求每个项目都建立和运营一个微信群，所有人有任何问题都在微信群中随时交流。“这非常重要，美术员工设计了一个图发到微信中去，马上就会收到人家的反馈，目的也是快速验证。”王晓明说。“微信群的优点是图片、音乐、视频都能放上去，大大提高了沟通效率，效果非常好。”
一个有趣的细节是，在《天天爱消除》1.0.3.0版中，主策划设计了一个拍照功能，以增加玩家个性化的炫耀方式，强化玩家的社交传播动力。对这个设计，大家都感觉很好，但到街头测试才发现：女生的胳膊比较短，脸都拍不进去。原来设计拍照功能的都是男生， 他们以男生的臂长为标准去设定镜头的取景范围。大家回去后马上将取景范围调整为以女生的臂长为准。这件事也让所有人都意识到在产品没上线前，必须尽可能地去做测试。
快速验证不是口号，而是要将这个理念融入 到日常工作中去。
如何才能快速验证?就是让产品尽早地见到玩家，而不是闭门造车。正如宝洁公司(Procter Gamble)全球开放创新总监克莉丝·索恩(Ghris Thorne)所说：“当产品还是粗糙的原型时，潜在的用户更愿意分享她们的意见，同样地，公司也更容易接受用户的意见。而当公司将成品提供给用户时，无论是用户提意见的热情，还是公司接受意见的空间都会大打折扣。”
《天天爱消除》开发到第二个月时，每天都请2个玩家过来体验，然后提意见， 持续了整整1个月;在这个过程中对游戏的手感、交互方式等所有细节全部优化了一遍。
由于整个团队此前是从事研究工作，对 用户不够重视，或者说不知该如何重视，这是非常可怕的。在《天天爱消除》开发了一周后，就要开始确定消除物。涉及很多因素，如辨识度、形状、颜色、间距等。工作室用户研究中心和项目组就将玩家请到腾讯专业的用户体验室体验游戏，进行整整两天的玩家调研，姚晓光全程参与。在他看来，整个玩家体验的过程也是一个团队辅导和培训的过程。
出入意料的是，《天天爱消除》美术组员工最认可的消除物“戴头盔的太空狗”(图4) 测试得分非常低。他们没想到自己的想法居然完全错误，部分员工因压力过大而离职。
还有很多员工都认为以猫脸为消除物的创意 很好，但在玩家体验后发现有些人特别讨厌这种设计，而且他们觉得猫一直在瞪着自己，压力很大。画猫的那名美术员工就坐在体验室(员工可以看到玩家的行为举止和表情，也能听到玩家的讨论，但玩家看不到也听不到员工的反应)，瞬间就“石化”了。
用户体验室的主持人问玩家：“这个设计 里有没有你们喜欢的元素?”
“除了消除物以外，边框还不错!”一个 玩家同答道。
画猫的员工在体验室后面脸都绿了，自己的设计在玩家面前居然什么都不是。这位员工当天晚上连夜改了一版，第二天又拿去测试，结果喜欢的玩家就多了很多。
“我们不是去教育他们，然后让他们作出改变，这很难，而且效果不好。直接让玩家去告诉他们结果，让他们自己去感受。”王晓明说。
姚晓光全程参加了整个玩家测试过程，这对团队影响非常大。让团队养成重视玩家，从玩家角度去思考问题的习惯。后来，经过玩家测试，最终消除物选定为玩家最喜欢的7个小动物的头像，同时对小动物都做了不同质感的尝试、优化和打磨，每个动物都有个性和表情。例如：狐狸是狡猾的、小熊是开心的、小鸡是天然呆的、熊猫是贱贱的……虽然玩家不会观察得那么细致，但一旦感受到就会有惊喜。
美国著名管理学家切斯特·巴纳德 (Cheste I.Barnard)认为，从具体决策的相对重要性来看，需要优先考虑的是企业高层作出的决策。但从决策的总体重要性来看， 具有重大意义的是非高层员工作出的决定。
过去，团队的做法是策划员工将产品需求逐 层分配给各级开发员工。但团队结构扁平后， 策划员工就会拉上美术员工和开发员工一起讨论，不是分配任务，而是各自认领。开发员工和美术员工如果有想法，就可以提出来并去尝试。
在查看周边玩家的LBS (Location Based Services，基于位置的服务)的功能中，最初的设计只能看到周围玩家的头像，且图片很小。团队中一位开发的员工就在想：附近的妹子长什么样都看不消楚，这怎么行呢?于是他开发了可以看头像大图的功能。 后来玩家测试证明这个需求很大。团队自组织充分发挥了所有员工的自主性和积极性， 此前大家纯粹是为了完成上级指派的任务而工作。另外，《天天酷跑》的教学环节是几款产品中做得最出色的，非常简洁明了。最初的设计是当玩家到各介教学点时才告知相关操作方式，后来《天天酷跑》的项目经理提出建议，将其统一放在游戏开始前，效果非常好。
“绝对的控制也就是绝对的无趣。要想诞生出新的、出乎意料的、真正不同的东西， 你就必须放弃自己主宰一切。”天美艺游工作室杜绝一切没有意义的材料、汇报。每周只有一个很短的例会，直接体验产品，听取姚晓光和王晓明体验后提出的意见，100%聚焦于产品。此外，每个月有一个月会，一半时间在关注产品，另一半的时间关注管理，以确保团队可持续的提升与发展。
“深斗士”们在深圳整整奋斗了大半年，如期完成使命。几款游戏上线后都获得了广泛好评，玩家数据也都非常理想。“不少人都舍不得深圳，不想回上海了。”王晓明笑着说。但姚晓光希望他们回到上海后能够去直接面对面地去影响上海的团队，最终让整个团队的氛围都和创业公司一样。
产品六秘笈
你们要进窄门。因为引向灭亡的门是宽的，路是大的，进去的人也多;引向永生的门是窄的，路是小的，找着的人也少。 ——《马太福音》
无数的经验表明，精品不是下定决心疯狂地去做就能做出来的，而是需要不断尝试和反复验证。“精品的诞生需要做到常人难以想象的尝试和重复次数。”姚晓光说，“你的想法不是创新，用户需要的才是创新。” 以下我们梳理总结了“天天系列”手游在产品开发上之所以能取得巨大突破的六大秘笈，称之为“产品六脉神剑”。
【秘笈一】做到常人难以想象的尝试和重复次数
《天天爱消除》做了50多版消除物、10多版UI(User Interface，用户界面)设计。
其中有一个版本效果不错，不少玩家也都很喜欢，但任宇昕看完后指出，还不够“高端大气上档次”，没有国际大作的感觉，每个细节还要去磨，不要扁平风格(平面化)，而是要更有质感。“任宇昕确实见多识广。”王晓明说，“他的建议是对的，我们也非常快速地执行了，后来游戏中很多有立体的质感风格(图9)。”在作了多次尝试和3次玩家体验测试后，最终才将消除物设计聚焦在了动物合集(7个小动物头像)这个设计上。
在《天天爱消除》的背景音乐上，天美艺游工作室也做了约10个版本，最终采用了来自韩国江南地区一个供应商的作品。
优秀的产品都需要站在巨人的肩膀上，必须充分学习研究历史上成功的伟大产品，要怀着敬畏之心去审视和学习。“×××游戏也就那样!”一旦员工有这样的态度，就会遭到严厉批评。“不但要看到竞品做了什么，更重要的是要挖掘竞品的设计理念，然后进行优化。要耐心、认真地对竞品进行100%的研究，而不单单是产品有什么功能，更重要的是这些功能背后的设计理念、设计目的和运营效果。”
正如戴维·艾克利(David Ackley)所说的：“能够将学习和进化融为一体的生物，要比那些只学习或只进化的生物更成功。”
在整个过程中，“天天系列”手游的每款产品都至少要借鉴3款以上世界上最优秀的产品。“学习韩国产品给用户带来快乐、轻松的感觉，很萌的角色设计;学习日本产品独特的设计风格，强辨识度，流畅爽快的设计;学习欧美产品的强质感、精致的设计。”
即使是天美艺游工作室的Logo，也通过外包做了近百种设计。“天天系列”手游唯一的广告《上帝爱消除》也做了十几稿，在互联网上收获了7000多万的曝光量。姚晓光就是要将这种精益求精的态度传达给工作室的每一个成员，“每件事不做到最好就不罢休，只有这样才可能产生精品。”
【秘笈二】激发全链条每一个环节的创造力
“最开始我和美术员工的沟通不是特别多，也不知道怎么去帮助他们提升，他们从事的是创意性工作，是右脑思维。”王晓明说， “我的做法是将设计局限在一个框里，给他们几句限定性的话，再让他们找感觉做创意。” 后来王晓明发现，这种做法效果不太好，美术 员工始终画不出他真正想要的东西。与此同时，美术员工原有的一些优秀的创意也可能在限定性的语句中被抹杀掉了。
在这方面，姚晓光显然更为老道：“如何 去引导美术员工做出优秀的设计?去给他们找大量的参考图!“在此基础上再让他们去做创意，效果非常好，效率也大大提高。这是一个“需求用什么方式去表达”的问题，纯文字不直接且不容易被理解，游戏设计是一个创造性的工作，需要更形象的表达方式。作为工作室的总经理，姚晓光会亲自花很多时间去找参考图，以形象化的图片给美术员工以想象空间，去引导而不是去约束他们的创作。
比如：质感就像A图片一样;色彩搭配要的是B图的感觉;小动物的可爱程度应该像C图那样……美术员工就特别容易理解，而且能发挥想象力。在此基础上，让潜在的玩家参与进 来，再在画出来的多个版本中去筛选、迭代和优化，最终获得游戏制作人想要的结果。
众所周知，游戏制作人是游戏的灵魂，他 必须要给所有人他想要的感觉，但这种感觉他自己常常也是模糊的，因此如何表达就尤为重要。既要将自己的感觉充分表达出来，又不能抹杀各个环节尤其是美术员工的创造力。“姚晓光的做法非常值得借鉴。”王晓明说，“就如导演一样，既要给演员感觉，又要激发演员的创造力。游戏也是如此，不是说制作人要什么美术员工就去做什么，而是要发挥各个环节的创造力和自主性。”
姚晓光常常会开玩笑地说：“你这画得也太像央视少儿频道了!”暗指画面太幼稚。后来我们也确实看到《天天爱消除》和《天天酷跑》中的角色虽然卡通但 并不幼稚，因为它是定位于全民型的游戏，必须让5岁至75岁的人都可以接受。幼稚和可爱之间的度其实不好把握，制作人必须给出明确的提示，引导团队走向正确的设计方向。
【秘笈三】人性，太人性了
在《天天爱消除》中有很多人性化的设计。例如，在“关于框”中写明：感谢XXX，历史最高分XXX。然后给玩家鼓励：只有不断练习，才能突破自己!最后是“天天系列”游戏的Slogan：“让我们带着爱与梦想生活”。这样的话语设计在游戏中并不多见。
《天天爱消除》和《天天连萌》首先抛弃 了以往的过关模式，而是基于移动互联网的特点，对时间做出限定(1分钟);其次，基于社交特性开发出“送心”、“比拼”、“炫耀”等社交玩法;再次，每一局游戏都不一样，并对难易程度作了随机性的设计，玩家如果运气好就会遇到一局比较简单的，通常会以为是自己的能力提升了，非常开心。随机性的设计增强了玩家继续玩下去的动力。
“每个产品都有几十个小的细节创新。”王晓明说。例如，《天天酷跑》每次开场的背景都不一样，每个背景都有一个故事;还增 加了角色的成长和养成，角色和坐骑都可以 升级，让玩家有更多的心理寄托在里面。同时，《天天酷跑》中“下蹲”和“起跳”的操作范围都是基于“边”的设计，而不是“点”的设计，即玩家只要点击屏幕左边，都是下蹲， 而点击右边则都是起跳，给了玩家一个容错的范围，方便玩家在不同的周遭环境下玩游戏。
在最初的设计中，玩家的得分只有一页排名，即从第一排到最后。在游戏内测阶段， 张小龙告诉姚晓光：“我们广研(腾讯广州研究院，即微信研发团队)有很多人在玩《天天爱消除》，有些人成绩不高，这些人很容易流失。怎么让这些人也获得成就感?”
当时开发团队没有考虑到这个问题，调研后发现有些玩家确实有非常多的微信好友。于是就增加了得分排名的翻页功能，每30个人为1页，除了得分最高的前3名会获得金冠、银冠和铜冠外，每页的前3名也给予肯定，分别授予金牌、银牌和铜牌，而不是此前的一页排到底。
这样无论玩家排名在哪一页，都有一个触手 可及的、可以追逐的目标。与此同时，增加炫耀功能，如果玩家超越了一个好友就可以炫耀，打到当周的最高成绩也可以炫耀……在不同的点位都给予激励，让玩家愿意继续玩下去。
在金冠、银冠和铜冠的设计上，团队也下了很多功夫。最初的设计是奖牌，由于中国人更世俗，都想要无上尊荣，就改成皇冠。
在最初的皇冠设计版本中，皇冠在图片中的比例只占到十分之一，但在最终的版本中，皇冠比例占到了一半以上，同时更加酷炫闪亮，最大程度满足玩家的虚荣心和炫耀感，强化他们在社交网络上的分享动力。此外，在设计好友超越的界面时，项目组设计了很多方案，最终选择了“箭头设计”的方案，让玩家在超越别人时感觉特别爽。
除了给玩家以炫耀的机会，“天天系列”手游还给玩家送心的功能，在玩家之间建立社交互动。一些好友较少的玩家也特别容易 流失，游戏就会用消息提示他：没有好友很寂寞，有了好友才欢乐。让他们去邀请朋友一起玩。同时在玩家的界面里给他很多个人成就：消除达人、移动达人、健康达人、炸弹达人、GOOD达人……给玩家带来成就感和乐趣。
与此同时，“天天系列”手游还设计了 “丢纸条”的功能，和朋友玩腻了?那就和周围的朋友一起玩!可以给在附近的玩家“丢纸条”，邀请他们一起玩、一起交流，“纸条”中加入很多流行的好玩的网络语言。这是天美艺游工作室原创的LBS玩法，促进玩家和周围人群的互动。“有很多人通过这种方式和周围的人建立了社交关系。”王晓明说， “我们想让使用微信和手机QQ的人因为共同的爱好而建立社交关系，这种社交需求通过游戏得到满足。”
最初《天天爱消除》的玩法特点是必须玩 得快才能连上“COMBO”，“COMBO”多了分数才会高。其优点是玩家会追求“COMBO”， 缺点是“COMBO”一断玩家就会失去信心， 就不想玩了。
任宇昕在体验后指出，这会让玩家压力太大，建议将“COMBO”删去，改成“GOOD”、“COOL”和“PERFECT”。这个建议被姚晓光采纳。当玩家处于正常的水平时就给他一个“GOOD”，表现更好一些时’给他”COOL”，表现优秀时给他“PERFECT”，从一级激励增加为三级激励，使在各个水平线的玩家都更有激情。与此同时，这几款游戏还设计了很多提示玩家的“Tips”(提示小贴士)， 实时滚动，教玩家如何提高成绩。
“天天系列”手游还增加了很多接地气 的设计。例如，《天天酷跑》的角色坐骑中有一个选项是“轻骑”，这是人们在日常生活中经常看到的元素。另外，在进入《天天爱消除》的界面中，有5个小动画排成一排摇摇摆摆的剪影设计就是借鉴了当下网上非常火爆的舞蹈视频《BARBARBAR》。这些设计让游戏离玩家更近，让玩家感觉更亲切。
此外，由于不同的人对颜色的辨识能力不同，如果玩家对颜色的辨识能力不足，玩《天天爱消除》就会非常吃亏。为了照顾这类人群，《天天爱消除》未来会上线一版宝石风格的玩法，消除物的形状差异非常大，提供给对颜色辨识度不高的玩家。
“事实上，这个群体很小，对游戏的营收不会有任何影响，但天美艺游工作室的理念就是要让所有人都能玩得开心，不能遗弃任何人。”王晓明说。
【秘笈四】每次犯错都是一次卖萌的机会
在刚开始进入游戏时，“天天系列”手游给玩家的提示语是：“玩命加载中……”这个语言设计最初是用系统化和技术性的语言，如“系统繁忙”、“游戏加载中”等。
后来一个比较聪明的产品经理将其改成：“努力加载中”。王晓明的想法是：游戏是一种娱乐产品，为什么要搞得那么沉重?“努力加载中”也不错，但没有娱乐效果，能不能再娱乐一点?再夸张一点?最后改成“玩命加载中……”，事实证明效果非常好，非常多的玩家基于这一点作了口碑传播。
“最有意思的今年7月底微信因为中国电信的光缆出现问题而断网，微信就发了一个声明：中国电信正在玩命维修中!它在学我们!”王晓明说，“后来越来越多的产品都在学我们这个语言设计!”
确实，互联网产品一定会出现意想不到的问题，与其用系统性的语言去给用户作解释， 不如卖萌。“每次犯错都是一次卖萌的机会!”
由此成为天美艺游工作室的游戏设计理念。
【秘笈五】对“屌丝”的极致关怀
由于微信和手机QQ几乎覆盖了中国所有的移动互联网网民，腾讯很清楚用户使用的移动设备的操作系统分布情况，大致情况是：Android用户超过70%，iOS用户只有不到30%，且低端的智能手机用户量很庞大。国内的手游玩家中，大多数是“屌丝”群体，用的都是千元左右的手机。屏幕反应不是很灵敏，在玩《天天爱消除》的过程中，如果只有滑动操作就会很吃亏，玩不到高分。
为了照顾这类玩家群体，《天天爱消除》将滑动操作和点击操作同时实现，并让《天天爱消除》在320的手机上也能顺畅地玩起来。“天天系列”手游的手机机型适配能力很强，大约90%以上的智能手机机型都能适配。
事实上，同时支持滑动和点击操作对设计要求很高。如果只满足滑动操作，只要判断玩家接触屏幕时的动作是什么样的，滑动几毫米算是滑过去就可以了。但如果两者都支持，首先要判断它是滑动还是点击，这就要找玩家不断地做测试，从而找到最佳的临界点。
“好的设计细节玩家不一定会体会得到，但如果设计不好，玩家一定能体会到。”姚晓光说，“《天天爱消除》稍微牺牲了一点滑动的手感，但同时满足滑动和点击的手感，从而给‘屌丝’玩家以平等竞技的机会。”
此外，由于不少用户的手机都会开成省电模式，如果是性能低的手机开成这个模式， 玩游戏时就会很卡，很有可能造成玩家流失。因此，《天天酷跑》的玩家进入游戏时， 如果出现卡的现象，游戏就会自动将画面降帧，从60帧/秒降低到30帧/秒，游戏就会更加流畅，同时提醒玩家尽快结束省电模式。
【秘笈六】暴力拼图法与临时资源替代法
我们知道，当产品的“Demo”(样品)出来后，就可以提交给用户去验证，但一个产品要创新，先要从“Idea”(想法)变成“Concept”(概念)，而在从想法到概念的过程中需要靠团队验证。为此，天美艺游工作室的美术负责人创造出了“暴力拼图法”(图14)。游戏其实是以动画形式呈现在玩家面前的，在动画之前是静止的图片。 “暴力拼图法“ 是指当一个想法不知是否靠谱时，不管是否美观，就去将所有的要素用参考图拼出一张图出来，用图形去拼想法。制作人和策划员工都有很好的美术素养，完全可以通过拼图感受到最终的效果，这就有了最早的验证，再通过不断交互实现持续优化。拼图成本非常低，更重要的是实现快速验证。效果不好，立即放弃。而不是像之前一样，一定将所有的效果都做出来再去测试，浪费大量的时间和成本。
这正如《海底总动员》导演安德鲁·斯坦顿(Andrew Stanton)在谈到自己的工作方法时所说的：“我的策略一直都是‘要尽快出错’，做错不怕，但是一定要尽快，然后获得我想要的答案。我虽然不能第一次就把事情做对，但我能让它非常非常快地出错。”
要想洞悉一个产品所暗藏的问题，最有效、最直接、也是唯一可靠的方法就是运行它。天美艺游工作室还有一个创新的方法称为“临时资源替代法”，它比“暴力拼图法”更一步。
在设计基本确定后，将最终的效果画好还需要一段时间，这时就找临时资源先放上去，游戏可以正常地玩起来。例如，已经确 定要画小猪了，但小猪还没画出来，就将已经有的小鸡先放上去，也不影响玩，而在玩的过程中能够发现问题。常常在体验过程中会发现之前的想法是错误的或不完美，就可以在小猪还没有画出来前进行修正。只有在体验过程中才能不断修正想法和设计。
“有心理学家研究发现，人在有个想法时通常都是不完善的。他需要和一个可交互的东西不断去交互，持续交互后就会让想法更加完善。”王晓明说。确实，对于创造性的产品而言，需求是不可能最初就想好的，“临时资源替代法”最主要解决的是快速验证的问题。之前很多团队是做出“成品”才给姚晓光看，现在是每个环节都要给到姚晓光，从而实现快速验证。其实很多时候不是缺乏创新的想法，而是缺乏将想法变成用户真正喜欢的产品的方法，这就要靠快速验证来解决。
此外，天美艺游工作室还有一个原则是：尽快放弃不纠结。“发现不行就扔掉，我们扔掉的可能是90%，用户看到的只有10%。”王晓明说，“可能有浪费，但创新就是这样，一路走一路扔。”天美艺游工作室的游戏产品要经过3层验证：团队验证，内部验证(公司层面)，玩家验证。“如果发现方向不靠谱就果断放弃。如果不放弃，游戏发布出去玩家不喜欢就会彻底失败。”姚晓光说，“失败是不能被允许的。”
by:中欧商业评论 | 
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发表于 2013-12-6 10:31:16
