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第一篇
《韩非子·用人》一章开篇就把管理逻辑讲得非常通透了：循天，顺人，胜任，尽职，明赏罚。
闻古之善用人者，必循天顺人而明赏罚。循天，则用力寡而功立；顺人，则刑罚省而令行；明赏罚，则伯夷、盗跖不乱。如此，则白黑分矣。
第二篇
朋友吐槽说现在取个让人印象深刻的名字越来越难了。
但其实，在产品成功以前，主观上好的公司名和主观上不好的公司名，本质上是没有区别的，反正都会自生自灭，有效停留周期又短，丑一点也没人在乎/留意。
相反，假设产品能成功，奇葩一点的名字也能带起来流行度，比如Roblox，Playrix，Mojang，Funzio…
再不济，看起来不能上台面的表述还能Rebrand（当然要基于产品的价值才有用），比如Presidio改为Zynga，Watercooler改为Kabam，Addmired改为Machine Zone，Sexy Action Cool改为Popcap，Relude改为Rovio…
感觉单纯烦恼公司名响不响亮，好像没什么用。
第三篇
从我理解的角度，Blizzard Entertainment真正具备竞争力的是：
在不同的产品阶段，都能挖掘到扛起重担的超级开发者，比如World of Warcraft阶段的Tom Chilton，Rob Pardo；比如HearthStone阶段的Ben Brode，Eric Dodds，Jason Chayes；比如OverWatch阶段的Jeff Kaplan，Aaron Keller，Chris Metzen；Heroes of the Storm阶段的Dustin Browder，Alan Dabiri；Diablo阶段的David Brevik，Jay Wilson，Max Schaefer；Warcraft阶段的Allen Adham，Frank Pearce，Bill Roper，Patrick Wyatt，Sam Didder，Michael Morhaime，Chris Sigaty。
Blizzard有的态度，资源，市场上很多开发者都有，至少表面上宣称的都有，但Blizzard每一个产品阶段，都能崛起全新的，牛逼哄哄的带头人，去引领一款超级游戏的实现。
这个在市场上就难多了。
看看上面的名单，不仅超级产品一直在迭代，连超级开发者也在迭代。
这种对人的培养，和培养后对人的深挖掘兑现，我觉得才是真正的竞争力。
第四篇
（续上一条）职场人最囧的应该就是：打着酱油，兜着圈子，慢慢失去各种机会，等想奋起的时候已经找不到切入点和借力点了。
这也是我们自己所担心的：做了很多不起眼的小事情，最后没沉淀下任何东西可以拿得出手的，也没什么值得自己骄傲的。
而唯一能救赎的就是：熬一次产品的成功。
而熬一次产品的成功优先级高于一切
才有可能让产品的成就来垫高自己的视野，判断，资源和关系链…
第五篇
很喜欢这个标题，这基本上也是我们的基础认知，以下来自以前写的朋友圈，分别是：
第一个是，如果不能参与制作出成功项目，谋生上限瓶颈就很明显。
不同行业能做到变现最好，要么关系一流，要么运气爆棚，要么专业实力惊人，
而专业实力惊人，需要很漫长的沉淀。
如果在游戏策划领域熬了很长周期，比如10年，但并没有从游戏项目中获得资本积累。
那基本上就意味着：游戏之路有瓶颈，同时转型的底气也会很不足。
如果能参与制作出成功的游戏项目，并且能够直接从项目获益，甚至间接从项目背后的公司获益，得到了：
- 资本积累
- 行业人脉
- 行业声誉
- 更高的做事起点和做事心态，那可能人生就不一样了，有可能你已经是；
- 天使投资人开始批评别人做事的方式了。
第二个是，行业更迭的动力一定在聚焦最有力的一点去冲击固有的格局以谋取立足之地。
这是新成员别无选择的华山一条路，也只有这种探索力才能更迭行业，成功了才能改变格局，带来秩序的新变动。
第三个是，频繁经历失败，会带来几个非常严重的负面：
1）人的成长遭遇瓶颈，做了太多无效积累，导致人的层次无法和职业生涯的履历对等起来。
我们曾分析过，跟着成功一次对人心态和视野的改善是一种跃升；而多次失败只会让人陷入情绪和认知的双重负累。
这种可怕可能会超过很多人的想象。
你以为你知道但其实你不知道，人会被磨掉最宝贵的几个层面：
一）耐心，没有了，耗不起啊 ；
二）谦逊，没有了，你们都是渣 ；
三）认知，没有了，经验跟不上市场的变化 ；
四）机会，没有了，市场需要可塑性更好的人
2）开始陷入没有出口的认知误区，职场压力，社会压力，家庭压力，自我实现压力，会将人导向一个情绪极端敏感区域：你看世界是渣渣，世界看你也是渣渣。
这是非常糟糕的状态，你会发现，这个世界对你太不友善了，你那么努力还没有成就，不仅没有成就还要遭遇困境，这个世界真他妈瞎了，这个就是无法自拔的认知迷障，一个人越碰撞越受伤，就越蜷缩，就越只能看到自己，最后只剩下伤口，都是丑陋的世界留下的后遗症。
就很明显：
一）你无法再准确定义自己了你的认知已经僵化惯性了，再也突破不了了，你已经无法摆正自己的位置，以及理解你所面对的真实环境你只想让环境适应你，所以你不仅伤得重，还怨得深；
二）你无法再合理匹配市场了非常重要的一个悖论：你在职场中折腾多年，积累了太多不恰当的经验，或者说，积累了太多坏习惯，以及你有很多不合适的逻辑，意志和诉求你的可塑性基本没有了而市场需要可塑性更好的人职场需要可塑性强的人去重新追随市场。
第六篇
Appannie中国区/美国区Appstore 10月份的发行商（游戏）营收排名Top 10的目录，其实还是比较说明问题的：
自研自发型公司营收竞争力来自于少量核心产品驱动（大部分主要流水由1-2款游戏贡献，很少出现连续成功的产品集群）
市场的容量大小最终还是由头部产品（不分新旧）的数量和质量决定的。
第七篇
巨人网络找的资产评估公司中企华对Playtika的预期度是真的高：
Ａ，Playtika的游戏模式历史悠久，百年经久不衰：游戏简单，全凭运气，零钱就可参与，满足用户以小博大的心理（Playtika当前的股东权益市场法评估561.68亿人民币/收益法评估336.51亿人民币都是这么来的）
B，Playtika老游戏的生命周期估算是10年，新游戏的生命周期估算是8年（类似Slotomania上架8年了，仍然处于发展期，也就是受市场欢迎的项目可持续经营的年限非常的长）
据安永华明的审计，Playtika 2018H1的营业收入是46.76亿人民币，营业利润是15.19亿人民币（过去两年半的营业利润是60亿人民币）
大概这是很多公司都在进军这一领域的关键原因：试错风险低，经营可持续性好，用户购买力有保障
第八篇
Linkedin这份职场报告就显得非常的直白（以下为拓展，和截图关联有限）：
Ａ，企业雇佣一个成员的基本意图是找到好的拼板创造高投产比；成员加盟一个企业的基本意图是获得理想的即时回报和未来技能升级。
如果偏离了效益原则，那就说明这种临时组合错了。
B，矛盾通常也就在这里：企业要找到一个合适的人选和成员要找到一个能持续奋斗的地方，同样艰难，双方的价值诉求要形成交集利益要捆绑重叠难度非常高，始终处在不对称状态。
现行的招募制度和人员流动方式，很明显在解决企业和成员的利益诉求适配上，显得非常的无力，无限拉高了企业和成员的双向试错成本。
企业因为人的问题很低效，人因为企业的问题一直站错队伍。
互相伤害，互相耽误
C，截图说了72%的人不愿意为有意义的工作牺牲利益，81%的人不把工作内容当成职业选择的优先级
诉求就很朴实：即时的收益回报和未来的技能养成。
企业和成员的平衡探讨，以及如何更彻底的双向激活，其实还是很有空间的
（作为老职场人，我看人的状态和匹配程度也是越来越精准了…）
本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao
原地址：http://gamerboom.com/archives/95772
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发表于 2018-11-28 16:05:17