|
|
文/顾煜
注：从这段开始，诸多细节，可能有时间线上前后误差。毕竟我只是旁观者，很多事情没有亲历，也时常苦恼于记忆并不可靠，后悔于没有偷偷记下笔记。
新的团队该做什么，始终是一个问题。
更好和不同
在竞技中，最有效的第一名策略，往往是复制。通过拷贝第二名的策略，依靠已有的优势来碾压。而作为后发者，需要依靠的，是不同的策略，找准定位，趁其不备，从弯道超车。
NEXT面临了这样一种局面：作为大厂团队，我们在能力和资源上有优势。但作为企业中的弱势团队，我们哪方面都无法和工作室匹敌。我们不是不想做更好，我们做不到。我们看自己，是人才，是栋梁，要为组织长脸；旁人看我们，是补给，是食物，早点砍掉，好空出资源。要生存下来，并不容易。
与其更好，不如不同。
差异化是黎叔的答案。
他从目的出发，找了几个标杆游戏，思考我们需要什么样的机制，才能做出这样的产品。
无疑，我们要放弃一些东西，比如传统的项目，比如商业化的可能，去寻找一个完全不同的定位。什么都要，就是什么都得不到。具体来说，创意品类的游戏，是一个切入点。
宫斗
有了一个大方向，同学们集思广益。深圳负责人给了个很棒的理论，称之为小老婆理论。
话说腾讯互娱已经有了多个工作室，他们就是那正房大老婆，明媒正娶，上得厅堂，下得厨房，能挣钱，会生娃。
正面硬杠是不行的，我们迂回智取，做小老婆，负责貌美如花，也能匀些宠爱。做不了商业游戏，先做创意游戏，赚不到钱，先赚些口碑。
商业并不是宫斗，但这个通俗的解释，更能让人理解定位的差异。凡是其他工作室擅长做的，我们就绕开。老板应该不希望看见又多了一个小团队，成为一个低配版的工作室。
转型，都伴随阵痛。组织大机器隆隆作响，开始扭动肥大的身躯，转向未知的将来。前方黑暗一片，恐惧笼罩着这个新生的组织。
我们准备迎接冲击，却不料冲击如此漫长，影响如此久远。
旗杆
大家的第一个疑虑是，我们真能做创意游戏吗？
这个问题很难回答，因为绝大多数人是做商业游戏入行的，借鉴多于创意，执行大于思考，耳濡目染久了，初心早已失落。我们不知道自己想不想做创意游戏，不知道自己能不能做创意游戏，不知道该做怎么养的创意游戏。
一个清晰的Guideline是非常重要的，我们要回答一个问题：怎么样的游戏，是NEXT希望能做出的。我们当然可以简单的打开Steam，挑出各个品类的Top5，表示我们要这个质量的。但太宏大的目标，无助于执行，团队能力有限，而我们不想直接抄袭，更给能力打了折扣。
黎叔细化了一下规则，画了个圈，切分五个维度，比如叙事、美术等。我们要做的不是一个各方面均衡的游戏，我们的产品，在这五个维度上，至少需要有一个维度的长版。传统商业游戏是木桶原则，强调补齐最短板；我们看旗杆原则，重视树立标杆。
今后的两年，NEXT一直按照这个原则，筛选着产品。我们可以接受缺陷，但不能容忍平庸。
进击的程序员
老板总是英明的，战略总是正确的。如何落地执行，又是个复杂的事。
黎叔要控制总体方向，但他毕竟不能直接驱动如此多的团队。管理的要义，是置身事外，远离细节纷扰，又时时关注，对结果负责。
都说程序员喜欢重造轮子，NEXT管理团队应该是有些工程师文化，作为前英佩CTO，黎叔久未Coding，不免手痒。腾讯已有的管理制度、开发流程已经非常成熟，但也多有弊端，并不适合创意游戏孵化。于是，他就开始重构起开发文化，流程制度。
这是一个可怕的决定。多年以后我回忆当年天刀的引擎开发决定，想到那些通红的双眼和不眠的夜，只会感慨，如果回到过去，知道这事情这么复杂，未必敢做此决定。同样的，一个组织管理的重构，也会带来无数的Bug，我们不停发现问题，不停修正改进，迭代调试，高密度的Debug持续了大半年。最近，眼看整个系统慢慢稳定，我们又开始蠢蠢欲动，酝酿着下一波调整。
作为一个互联网企业，我们向往于Google的20%，Supercell的自底向上，Spotify的敏捷文化。轮到我们自己了，有那么一小块试验田，于是，我们决定兼而有之，融合各种管理文化。
这是一场轰轰烈烈的管理实验，黎叔称之为，NEXTopia，下一个乌托邦。
待续...
知乎专栏：https://zhuanlan.zhihu.com/p/51808950
|
|
发表于 2018-12-12 14:03:20
