游戏的战略（四）——集中力量干大事与暗黑3的故事

Chengsoul

先回顾下前面的观点：

战略不能生搬硬套，不是从一本攻略大全里做选择。战略必须是从自身出发，找到关键难点，搞清楚主要矛盾，再看看自己有什么特长和杠杆，创造一个解法。游戏的战略（一）——抓主要矛盾

找到关键难点，发觉自身优势，最好再来个思想飞跃，这就是战略设计的基本套路。游戏的战略（二）——选择性的战略与落地的挑战


增长其实就是你能为市场创造什么独特的新价值，以及你能去哪开辟新的市场。游戏的战略（三）——成长和增长、valve及steam的过去现在及未来

*本系列是《关键难点》课程的学习笔记，文章内容很多来自于万维钢老师的课程。本篇会讲一些战略设计的误区，我会结合一些游戏制作的例子来说明[1]

以下是正文：

一、集中力量干大事

战略是决断，是主观地选择做一些事情、放弃一些事情。战略要求我们把力量集中起来，坚定执行。

先来看一段书中NASA的例子：

美国航天飞机项目最初之所以要造航天飞机，NASA跟国会说的是它能把每一磅有效载荷进入太空轨道的成本降到100美元以下。结果NASA一共造了五架航天飞机，其中坠毁了两架，牺牲了14名宇航员，而整个运行期间，平均运送成本是每磅28000美元。

如果你有战略思维，你一眼就知道航天飞机项目必然失败。有太多人提需求了。

国会希望降低卫星入轨成本，为此要求使用“低成本”的固体燃料火箭，可是那个火箭非常不可靠，而且实际成本也很高。

老百姓看载人航天——殊不知绝大多数太空任务根本不需要载人。为了载人，就必须配备载人系统，难度大大增加。

空军希望把航天器做成飞机的形状，要求有机翼，因为这样才能在太空和大气层里都能执行任务。

国会议员们还希望项目能让自己所在的州都分一杯羹，使用本州的承包商……

为了满足所有人的愿望，结果就是这么一个四不像

理想中的民主是一种自动化的议事制度，能让好想法脱颖而出。但是实际操作过程中，民主往往成了各个利益集团讨价还价的场所。从战略角度看，民主制度中大约有三种人：

• 第一种是巨婴，也就是利益集团。巨婴专门提需求。但是他们只考虑自己的需求，完全不在乎别人或者“国家”的利益，希望最好什么好处都归自己。
• 第二种人是政客。政客专门协调各种需求，撮合各方妥协。这里你让我一下，那里我给你一个好处，这些私下的利益交换往往都是对战略的干扰。你想必听说过「猪肉桶」现象：美国国会通过一个什么法案往往都要有一系列的附加条件，都是用来换赞成票的……这就是为什么法案都非常厚。
• 让这两种人办事是没有战略的。所以你需要第三种人，那就是战略家。战略家必须顶住巨婴和政客的压力，下狠心放弃一些事和一些人。
  

这样说的话小公司比较容易实现战略，毕竟巨婴少。大企业、乃至一个国家，总有各种利益集团，你不得不做一些协调和妥协。

但是请注意！妥协可以，可是有一条你得坚持到底！那就是你的行动不能直接互相冲突。你不能像美国在航天飞机项目上那样「既要、又要、还要」，否则项目就会无所适从。

到这里来一点总结和个人看法：

战略设计中，会面临来自内外的影响，所谓的巨婴和政客在大公司里更为常见。巨婴喜欢提需求，只考虑自身利益集团的好处；而政客长袖善舞，对于冲突的愿望，只是和稀泥和妥协

而做战略的人可以妥协，但不能让行动互相冲突，不能「既要、又要、还要」。要选择一些愿望，放弃一些愿望，把力量集中起来坚定执行。

资源总是有限的，战略角色和做游戏一样，都是选择的艺术。资源需要用在效用最高的地方上。

与此同时，要把一个战略坚决贯彻到底是非常困难的。你会遇到各种干扰，包括你自己都会分心，很容易就丧失战略的一致性。——这在游戏项目里更常见，不过是后话了

而解决这一切问题，都需要有人说了算才行，这是下面的内容了。

不过，在此之前我想先聊一聊《暗黑破坏神3》的故事

二、暗黑破坏神3：每款游戏都有机会绝处逢生

*故事来自于《像素工厂》，详细的开发故事可以网上搜索或者看这本书，这里就不贴了。

制作暗黑三的时候，暴雪还是那个暴雪：

世界上最有能力、最有才华的游戏工作室，有近乎无限的开发资源——但结果却是十年磨一剑的游戏，在发布的时候却问题重重。

暗黑3主机版&夺魂之镰总监Josh Mosqueira在书中说到：

“我认为，开发的挑战之一也在项目初期......游戏发布之前，每个人都对它有着不同的看法。关键问题在于如何将想法变成现实。一旦转化成功，不同意见就会偃旗息鼓，因为你已经能看到具体的样子。游戏开发确实很难，但发布前后的难度却天差地别。发布之前，更为生死攸关”

从本文的角度看，这可能属于暴雪的「既要、又要、还要」：

暗黑2的成功是项目组挥之不去的阴影，项目组不能抹黑暗黑系列的大名，这个重担影响了项目内很多决策。而在Josh Mosqueira上任后，他才发现他们不了解暗黑三，也没搞清楚玩家喜欢的暗黑2是2001年加入资料片毁灭之王后的样子

其中还有很多设计上的路径依赖。如随机性的例子。策划“将随机性奉为圭臬”，但更多这样的设计却已经不适合暗黑3。一方面是游戏改动内容太多，另一方面是暗黑3面世距离上一代已经过了10多年，当初的一些坚守已经不适用了。——书中的具体的例子是首席策划玩暗黑，花了104小时才获得一件传奇，还不是他职业的传奇

其实影响最大的是商业化目标——也就是“拍卖行”系统。这可能源于管理层对于盈利需求的妥协，这让暗黑3早期陷入了拿到好装备才能打通炼狱模式，而打通炼狱模式需要好装备的情况——而拍卖行氪金却能解决这个问题，这动摇了游戏核心乐趣，失去了玩家信任

在暗黑3上线后暴雪做了一系列措施挽救了暗黑3的口碑，但正式上线2年后的《夺魂之镰》才让暗黑3再次伟大：

解决“error 37”等一系列开服问题后（开服问题已经让很多玩家不满强行联网问题），难度/拍卖行问题让暗黑三陷入第二次舆论风波，暴雪向玩家承诺了长期计划，优化拍卖行、战利品等系统，提高游戏趣味性

暴雪意识到修修补补并不能解决问题，决定最终用资料片的形式进行更新

开发组重新审视了暗黑3，一方面留人维护，另一方面对怎么修改游戏进行深入思考，这时候Josh Mosqueira上任了。他们决定一雪前耻，重现暗黑2的辉煌

最终开发组跳出原有框架，大改系统。比如去掉独立难度，成为我们后来看到的冒险模式；比如在暴雪月度战略会议上成功说服公司高层同意去掉拍卖行系统等等

最终夺魂之镰在14年3月25日上线，后面的故事我们也知道了。这个事在一些人眼中，似乎是暴雪由盛转衰的一个转折点——Josh Mosqueira这个功臣，后来也出去创业，建立了Bonfire Studios

暗黑3口碑逆转的故事，其实也说明了：

战略是决断，是主观地选择做一些事情、放弃一些事情。战略要求我们把力量集中起来，坚定执行。制作组回归乐趣，提供“世界一流的体验”，用了巨大的决心和投入，贯彻新的战略，完全重构了游戏的核心机制

“重视每一种声音”曾引发暗黑3制作组强烈共鸣，但在2023的一系列风波后来看，这似乎是一个世纪笑话，似乎也说明了暴雪为什么不再“必属精品”

游戏开发需要兼顾设计（创意）、实现（技术）、商业，但其实都需要围绕游戏的核心机制，如暗黑三围绕随机性的打怪刷宝体验，破坏了这个核心机制的“拍卖行”可能就应该要被去掉

用创意找到核心机制，用技术增强核心机制，用工程实现核心机制，用商业保障核心机制——这可能是所谓工业化的一个较好注脚

另外，书中随机性的发言也很让我感慨：

“我将随机性奉为圭臬”


“只要能使某些内容更具随机性，我都会用上，完全忘记随机性只是提高可重玩性的工具......如果有人问我《夺魂之镰》和《暗黑破坏神3》最主要的区别是什么”


“简单来说，我的答案是——我们消除了随机性讨人厌的地方，让随机系统服务玩家，而不是困扰他们”

这能帮助我们思考目前的抽卡模式，思考所谓的rogue模式，应该怎么更好的设计。

三、谁赞成，谁反对？

近些年，特别是互联网公司崛起后，扁平管理成为了一种主流。扁平可以，但是需要有人可以说了算——

一个公司不是一个自然系统。公司得有人说了算才行

没有人的选择、人的设计，你这个系统必然充斥着各种既要又要还要。公司领导人最重要的职责就是别让行动自相冲突：

• 你不能既要可持续发展，说我们要有长期竞争优势，又为了短期经济效益削减研发支出；
• 你不能既说我们产品的卖点是稳定可靠，又用各种赶时髦的手段营销它；
• 你不能既要“数据导向”，又把软件开发外包给别的公司；
• 你不能既要削减成本，以至于把公司的两个仓库关掉了一个，又要求销售人员快速交货……
  

而这样的内部冲突，恰恰是很多组织的现状。

书中联合国的例子：联合国在2015年制定了「可持续发展目标」。你不用看具体内容就知道这个纲领实现不了，为啥呢？因为它有17个目标。


这17个目标是互相矛盾的。


它要求海岸和海洋的环境保护，又要求实现就业、消除饥饿和消除贫困。那请问，那些生活在贫困地区以捕鱼为生的人，他们该怎么办呢？它既要求发展农业，又要求停止使用基于石油的肥料。它既要求保护生态系统，又要求增加粮食生产……

鲁梅尔特定义的战略是旨在克服关键挑战的政策和行动的混合物。要有政策和行动，就意味着一些部门比另一些部门更重要，一些人员比另一些人员更重要，一些人的需求比另一些人的需求更重要。你就必须得有先有后，有轻重缓急：

战略家想要做一些打破常规的事情，要改变公司运行方向，就必须得有实权才行。

你得有解雇别人的权力，有裁撤一个部门的权力，你说话才管用。

而这也意味着，一个企业要想有灵活性，能行使战略，就必须给业务部门赋予实权。你不能既要求一个部门例行公事地去做事，又要求这个部门有真正的竞争力。有实权才能行使战略，有战略才有竞争力

在游戏公司里，权责不一致的情况十分常见：

某大厂有着“策划责任制”，很多其他公司也有样学样——但这些公司没给到策划对应的权利，该厂策划是真的可以说了算，而其他公司往往是“策划背锅制”（虽然该大厂也明确的写了策划责任制不是策划负责制），策划什么都很难推动，每天疲于跟进功能反而花在设计上的时间少了，因为开发的任何一环节最终出了问题都是策划负主要责任

也有不少公司有“战略部”，但对应的战略同学可能没那么多权利，对于公司内的项目、制度并不能起到决策作用，一般来说就是提建议，然后对外可以提建议，可以进行一些投资，这可能会导致公司内项目出了一堆问题，战略却没啥办法的情况，因为没办法真的插手项目研发（这种悖论导致的信任问题也是原因之一）——这也像其他职能部门的情况，比如用研

另一个启示是，研发一定要将决策权抓在自己手里，尽量避免谁都能插一手，提建议的情况。比如大厂里5个合作部门老大都要提建议，然后研发还要整合自己几个老板的n个建议，这样的情况能把项目顺利做出来已经不容易了。

但还有一个悖论是，研发要有决策权，得首先赚钱自负盈亏。哪怕你是顶级项目的制作人，带了一个团队进新公司也会面临这种问题。这属于信任问题，也属于“人在屋檐下不得不低头”

总结

虽然我们很多人都可能不是领导，但我们也可以将这种战略意识运用到工作中去：

比如区分什么是愿望，什么是战略。

巨婴会提出各种愿望，那些愿望都是互相冲突的，政客只会对这些愿望和稀泥和寻求妥协，只有战略家才能选择一些愿望，放弃一些愿望，并坚决执行。

战略必须得有确定的优先级和可行性。

[1]https://www.dedao.cn/course/detail?id=YE36g8pDr7WJoQas82KP4Z5Rlwjy0z

来源：游思考