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前篇
适用阅读对象：1-5年工作经验，有商业游戏公司项目工作经验，工作内容涉及产品设计和产品管理。全文13000字左右，预计阅读时间25分钟。
作者简介：五年游戏产品设计经验，累计月活超过千万，最高排名美国谷歌商店免费榜前150名，之前在工作中也一直想试图找到类似于门捷列夫的元素周期表这样系统的游戏设计方法论，但是似乎网上都没有很细致的讲这个方面的内容，就算有也是非常细碎没有很成套的知识体系，所以我想我也有一些还不错的成功经验，那么我就根据自己的工作经验总结一下我的商业游戏制作方法论，以供大家参考学习。
一、 做游戏的本质
大家在高中政治都学过，商品的价值是由生产商品的社会必要劳动时间决定的，如何生产出更高价值的商品，就是让你的劳动时间小于社会必要劳动时间，让你在社会必要劳动时间内生产的商品数量更多
不光是做游戏，任何工作或者商业上都是这个道理，同样是4年时间，做出黑神话和做出星鸣特工，高下立判。同样是五年工作经验，做出的游戏月活一千万和月活十万价值自然不一样。
因此在商业游戏中，最重要的是效率。这个效率不是说比谁做的快，两个月就把游戏做出来然后上线了，成本确实低了，但是各方面都是一个半成品，除非可塑性极强，能够在短时间内提升到符合要求的水平，否则就是以次充好。
关键在于同样的时间同样的资源，投入到哪里能够收益最大化，这就需要策划对用户的理解和经验，我总结有以下几个判断方向：
1、前期体验。
要花足够多的时间去做好开头，去优化开头，对休闲游戏而言，百分之80%的时间花在玩家前3个小时的游戏体验也不为过，与其花费大量的时间去填充后期内容，不如把时间花在玩家刚开始能看到的内容。因为你的用户可能只有30%-40%能坚持到第二天，你花费时间做的内容如果玩家玩不到就等于是效率不够，投入的时间去触达更多的用户才能让玩家感受到这个游戏的质量高
其实很多其他形式的产出作品都有类似的理论，做视频有黄金15秒，有英雄镜头，写文章有开篇动态场景让玩家与文字同步，图文有首图封面。多花时间在前面效率更高。
2、在有复利的地方投入
利用好资源的输出方与资源的输入方的不对称优势，比如你做一个关卡要30分钟，玩家玩一个关卡只需要5分钟，那这件事就是不可持续的。再比如你用一个星期的时间做出来的内容，玩家只玩一个星期就就玩不到了，为了让玩家有东西玩，你不得不继续投入去追赶玩家的进度。
站在公司的角度去看，每个人坐在公司里每天就会不断产生成本，每个人的产出需要带来足够高的收益才能维持公司的正常运营，从微观上每个人每天产出的几个文档卖不了几万块钱，但是从宏观上，采用你的文档设计做出来的游戏功能能不能够为这个项目带来足够高的收益维持这段时间的成本，这件事必须由策划去思考负责
投入可以带来时间复利的方向，比如可以接受花费大量资源在能够长期重复使用的地方，而不是花费很多时间在玩家只能一次性看到的内容；中小团队尽量避免制作一次性活动，去制作可以周期性循环的活动从而提高人效；
3、看用户体验提升的性价比
大部分的投入都会出现边际效益递减，在制作游戏的时候能否不被其他外界因素影响，毫无私心地使用理性判断这件事对玩家的用户提升是否意义是否值得投入。决策因素不要掺杂诸如我需要为了让美术有活干所以给他们需求，或者我需要为了让我显得工作很忙所以制作各种内容
考虑的因素只有：我加了这个内容，会对玩家带来怎么样的体验提升，能够多大程度满足玩家的需求，添加这个内容我需要付出多少成本，这个成本相对于这个用户提升是否有价值，同样的资源这是当前最值得投入的地方吗，是否还有更加有性价比的地方值得优先投入
因此总是能在各种地方看到这个游戏的质量不够，或者玩家更喜欢更高水平的游戏，一方面确实玩家想看到自己玩的游戏在各方面都是极为优秀的作品，但是另一方面游戏的制作者也要相应的付出对应的时间和资源投入，动物井和undertale画面粗糙，如果画面达到火山的女儿这样的水平当然会成为更加优秀的神作，但是相对应的成本就会提升，这件事本质上不是在和全世界的游戏创作者比谁的审美好，谁的技术水平高，而是一个经济学问题，比谁对资源的利用效率更高，你有钱当然可以大力出奇迹用6年的资源做一个星鸣特工，你没钱那就得把有限的资源花在效率最高的地方（也就是最接近玩法本质的东西、关卡设计、手感、交互、流畅的用户体验，或者对一些游戏来说故事剧情）
用更少的资源产出更高效的内容，让你在社会必要劳动时间内产出超过社会平均水平的产量，多出来的部分叫性价比叫高质量
二、 关于立项和开题
这里只聊商业游戏，不聊那些单纯为了自我表达的独立游戏
“做一个好的游戏，从最早立项到研发过程到最后上线，也许要面对1500个不同层面的决策，这1500个决策中至少做对1200个，游戏才能成功，这是非常不容易的。”我也很认可宫崎英高的这个观点，但是还要再补充一点，这1500个决策中，有100个是至关重要的决策点，这100个里面至少要做对90个，否则其他决策做对的再多也难以弥补
作为策划，或者至少作为项目的最高责任人，必须要清楚的想明白，这个项目要怎么打才能赢，不能稀里糊涂的只知道和竞品保持一致，然后就万事大吉等月底领工资，竞品的核心趣味点是什么，为什么那么多同类游戏只有竞品能跑出来（也不推荐在这个时候考虑他的买量渠道更有水平，那是营销的工作，作为策划在自己的职责上做到极致做出最好的产品），在哪些地方需要保持一致，在哪些地方能够有信心更胜一筹，资源的分配比例应该是什么样的，哪些地方可能不擅长如何去避免，如果涉及到团队，那么就需要让团队的策划成员（或者核心设计者成员）在一起讨论明白甚至吵明白了，这个计划和思路大家都一致通过并同意按照这个计划执行，有不同意见当场提出，当场解决，无法说服就需要有人保留意见并最终仍然毫无保留的执行计划方案。
具体怎么做，首先是详细拆解竞品，把竞品的每个细节，每个界面，每个关卡，每个细致入微的体验变化全部记录下来。这里有个难点，很多同学会说，我也拆解了竞品，我也记录了竞品的系统各种功能，该截图该录屏的一个不少，还是感觉差点意思是怎么回事（也不推荐到处甩锅给美术质量不行，如果你预知到美术质量不行那就应该提早有预案让你的设计不依赖美术也能达成质量）。因为你仅仅停留在我知道，我做了，我做出来了也符合要求。
但是游戏体验这个东西不是学校考试，60分万岁多一分浪费，而是竞品是这样的，我看到了，我要和竞品一致，而且不能止步于此，整个市场有这个功能的游戏非常多，竞品的这个功能做到市场最好了吗，整个市场有在这块功能做的比他更好的游戏吗，如果有，那就应该对标着最顶级的模块去做，而不是用了不到一个小时的工时对照着竞品把他的UI一抄，把逻辑照着他一写，完成工作开始摸鱼，这样做出来的质量一定是不够的。取法乎上者得其中，取法乎中者得其下。每一个设计都是有很多细节值得推敲的，如果出现了很轻松张口就说出了某个设计，大概率是会出问题的，任何想法都需要经过：这个想法很不错（首先策划自己得认可），我们的玩家会喜欢这个设计吗（做游戏是为了给玩家玩的，玩家也必须要认可），那么竞品或者市场上是否有做的比较好的范例呢（如果市场上完全找不到优秀范例，那么就需要反思，玩家真的喜欢的话为什么没人做呢），这件事的可行性如何成本和收益如何（太脱离生产实际也不行）。
可能会有人疑问：其他游戏做的好的设计又不一定适合你的游戏，你凭什么敢对标他们？凭你对你目标用户的深入了解，凭你几十年的游戏经验对游戏体验的理解，首先玩家可能会菜，可能会钝感，但是对于美好体验的追求一定是一致的，爽感：高效率的完成大量重复行为；真实感：在虚拟的游戏中找到了现实的映射；心流体验：玩的过程中节奏紧凑忘记了时间
当然人无法想象出超过自己认知的东西，如果你觉得超出你的认知要么辩证的去吸收更多的观点进行总结，要么暂时搁置这个想法就单纯的做和竞品一致的水平
三、 研发过程要如何提高效率
上面的部分是想明白让你少走弯路，这部分是更彻底的执行，但是很能体现一个策划的基本功扎实程度。在有的公司策划不会去管项目进度，就只是单纯的有活就干，没活就玩，暂且不评论不同公司的工作流，只说对每个策划个体而言这是危险的，你成为了单纯的执行机器，没有站在更加全局性的角度去思考这个游戏这个功能在整个体系中的定位，你的努力到底对应着多少价值，每天坐在这里上班到底有什么意义，随着时间的流逝年龄的增加，究竟给自己的能力带来了什么样的提升
工作中没有老师会督促你学习督促你想这些问题，甚至很多公司不想让你们想这个问题，但是如果你对你自己的人生负责的话，那你就必须要思考这个问题。
竺可桢爷爷对每个浙大学子说过这样一句话：诸位在校，有两个问题应该自己问问，第一，到浙大来做什么？第二，将来毕业后做什么样的人？
对于我们每个人来说那就是你来到这个公司是做什么的，将来在这个公司或者离开这个公司后想要成为什么样的人。人得自己成全自己。
为什么要在研发过程先讲这个，因为不解决心理上的犯懒和混日子心态，研发过程就没法全身心的投入去敢于克服各种困难。研发过程是将人效提升的重中之重，而策划又更是其中的偷懒重灾区，程序和美术的工作量都是可以量化可以看到很明确的成果的，策划调研一个功能点调研个3-5天也很正常甚至调研半个月一个月都有，最后的产出水平低了点可能也只是能力上限在这了，也不好直接说他就是摸鱼，甚至产出水平高和低也只是理念不同，但是每个人自己到底在这上面花了多少时间，到底投入了多少心力是一定门清的，因此解决这件事得从自驱开始说起。
然后才是如何提高每个人的运转效率，让你能够以社会必要劳动时间产出足够多的东西呢，先是安排好团队每个人的工作进度，最基本的要求就是人员无冗余无空转，比如你出了需求，美术在画图，程序没事干，这效率必然就低了，必要时寻找程序leader的帮助（每个团队的leader保证自己的团队成员是满效率运转的也是基础要求），其他人可以是大头兵但是策划必须充分发挥自身的主观能动性，综合自己所掌握的各个成员的工作情况至少让他们一直有活干，提升产出就是这么从每一天的工作中提升的，同一个程序员在别人手上能够一边摸鱼一边做需求做个一个月，你的严格要求下他不摸鱼一周内做出来了，这是游戏策划的重要衡量指标。
那么可能会有疑问：你为什么要这么给资本家说话，阻止同事摸鱼当工贼？
你工作的目的是什么？你做游戏的目的是什么？除非你说我就是不喜欢游戏，我就是喜欢混日子，我还非要选择游戏行业工作因为给的钱多。做游戏做产品都是希望自己的产出能够得到他人的认可，自己的设计有足够多的玩家会喜爱，他们会骂你管理这么严格，但是最终项目成了分红了他难道说，你这是压迫我的摸鱼时间换来的项目成功，这分红是肮脏的我不要。再说了，又没有要求996，只是要求在8个小时的工作时间别就给个4个小时的产出，至少得给个7个小时的产出不过分吧。
所以先从自己开始以身作则严格要求，然后要求团队里的每个人都给出足够的产出，别当个好好先生一起摸鱼，程序美术再怎么摸鱼，自己的技术都在都能混口饭吃，你产品和策划摸鱼，到时候三年没有成功项目找不到工作的只有你。
关于团队协作工具，在大型团队会需要严格的纪律去执行这个工具（这也是大公司总是要写周报日报的原因，团队规模大，不用这种方式没法保证团队里的每个人都有事干）但是不要依赖这些工具，不要试图用这种工具代替人，策划心里应该有一套完善的时间表，团队里的每个人这周在干什么，他们预计会做多久，什么时候需要检查进度情况，哪里存在超时预警，必须无比清晰， 因为这个东西如果需要临时看那就证明策划对项目的情况还是不够了解，在遇到关键决策的时候就会无法分配人力，在某种程度上也说明这个工作计划是临时安排的，并不是成体系分阶段的目标（比如先有一个完整的月目标，再把月目标拆分到每周每天），临时安排的就会出现这周做的工作实际上不是最优解，工时效率不够高的问题
四、 测试调优环节如何更进一步
改游戏是一个非常重要的过程，在你非常负责任的推敲提出了一个设计之后，最终实现出来，如果有体验不完善的地方，不能怕改，不能因为担心否定自己就宁愿把一个有问题的东西推上线，这种对程序美术辛苦付出的“负责任”是对玩家的不负责任，当然如果上线的情况从设计上就漏洞百出，不得不整个砍掉，那么是策划的失职。
作为设计者，要深入到每个细节，去反复调整一个最好的方案（如果修改成本高，那么考虑清楚，不要把前面好不容易优化提升的效率在这里又给浪费了）这就是剩下的那一千多个决策点的过程，当然也要根据团队成员的研发水平去合适的调整，如果团队的研发水平比较高，那么需要你决策判断的细节就会少，你要花更多的时间去做好每一个决策。如果团队的研发水平并没有很高，那么不要陷入反复调整大量细枝末节的时间泥潭中，更要去从一团乱麻中抽丝剥茧找到最关键的决策，目标就是符合团队水平的作品（这样的团队水平，肯定不会指望他能做出顶尖各种细节都满分的游戏的，但是你也要在这样的阵容下打出你的最好成绩）
但是这个时间不能是无限的，前面不断地强调要提高效率，省下来的时间有一部分就是花在这上面的，但是不能把调整的时间无限延长一直追平你的社会必要劳动时间，那前面节省的时间就没有意义了，修改优化同样是会边际效益递减的，改到后面就变成把一个动画的速度从2秒调整到1.5秒这种东西在磨时间了，这是没有意义的，你的目标用户如果喜欢你的游戏，不会因为你的动画长了0.5秒就不玩了
这里分享一个很好的思路“四快一慢”：第一、做竞品调研的时候要快，虽然要强调想明白再行动，但是投入时间和精力一到两周足够想明白了，不要借着思考去磨洋工；第二、分配工作要快，从策划的源头开始就需要又快又好的安排每个成员的工作内容，这也干不了那也干不了没有这回事，快速给每个人分配好工作，然后快速推进执行；第三、推进工作要快，既然要抢出时间，那就得从策划开始利用好每一分每一秒，策划都带头每天只做6小时工作了，那其他成员一定有样学样拖延进度，策划要把干活的进度远远甩到程序美术后面，这样才能保证他们永远不空转永远有活干；第四、扩大战果要快，如果已经确认某一件事是好的有效果的，那么越快推进做完越好，没什么好等的，早一天上线就早一天让玩家获得更好的体验。
一慢是最终上线发布的时候要慢（但是上线之后又需要进入快节奏工作流程）该调整的毛病都改完了，测试完了都没有bug了，大家都做好上线的素材宣传材料的准备了（当然在准备材料的时候要快，打好提前量的去规划其他部门的工作，不要等到快上线了才着急忙慌，一定是会出问题的），越到狩猎的最后关头越要小心谨慎，行百里者半九十。
五、上线运营如何拆分提高
这里的主要分歧可能在于一项功能点到底是否要完全相信AB测试，是否有必要只做测试结果好的内容。当然AB测试或者灰度测试来验证游戏体验优化的方式是科学的，越是游戏策划的前期越要减少不测就加上的功能，这里的前期不是指工作年限，而是对游戏体验的理解程度，这时候也许游戏进度更新的慢的了，但是不要求快导致策划对游戏体验理解一知半解，反而是走了弯路，正是因为我在从业的初期第一个项目是一个成熟项目，事无巨细的进行快速的各项测试，让我对于一个修改到底会对游戏内容产生多少影响有一个基本的认知，所以在后续做项目的时候AB测试的成功率也较高
也正是需要有这个对游戏体验深入把握，对游戏制作的细节把控有基本功，对更新内容有自信的基础上，可以跳过部分测试内容，添加有把握的功能上去，但是必须要时刻盯着数据看，你需要保证加上去之后，如果有问题能够很快的找到问题所在并且及时回档，并且所在的团队能够给你这个容错率，如果稀里糊涂的一股脑上去，然后稀里糊涂的把项目做死，不光是对项目资源的浪费，也是对自己的职业生涯不负责任，因为你在做完一段项目之后你没有办法总结出确实可靠的经验，只是白白增加了工作时间，最终也许就会变成看似工作了十年实际上只是把一年的工作重复了十次，需要警惕心急吃不了热豆腐贪多嚼不烂，急性病速胜论。
让你的产品随着你的更新一直往上走的，这才有运营的空间，数据做了半天数据没有变化，不光是自己干着觉得没有正反馈，整个团队的成员也会因此失去信心，项目的数据一直再往上走是最好的团队凝聚力催化剂，进入到一个良性循环中：我精心设计的测试，取得成果，辛苦的程序美术感觉到工作有意义，下次推进需求的时候就会更顺利，测试结果好的可能性就会越高。
需要区分运营的阶段，我把生命周期分为三个阶段：
1、 第一阶段：脱离生死线
有时候是刚上线，有时候是刚接手项目需要漂亮的首秀能够让大家对你有信心。
要足够的忙碌，把所有的可以优化的点都记录下来，并且在大脑中梳理其中的优先级，制定策略，这个时候不要再优哉游哉的一周就更新一个小功能点在那测试，然后又等一两周的测试结果，黄花菜都凉了。如果是上线项目，数据不尽如人意，必须进入紧急状态，列出大量修改内容，把大量的细节优化和影响关键逻辑部分果断修改，没有时间等你测试的结果（所以从零开始上线的项目不适合纯新手，很有可能直接懵了没法快速组织力量整改），如何判断哪些是影响体验的，根据上线数据表现来看，根据和竞品的体验差距细节来看，根据制作多年游戏的逻辑去推理，这需要对游戏数据指标和游戏内容的关联有一个比较清晰的认知，比如上线留存率明显低，很显然有东西让玩家玩不下去，列举出可能的原因：关卡太难，失去目标，进度无法累计，内容重复，成长速度不满意，游戏正反馈不足，有逻辑不清晰的地方。先用几个大版本的更新让数据回到正常，脱离生死线了再开始慢慢测试，大家都是心知肚明的，就刚开始的AB版本各100个人是测不出什么东西的，也不能等你慢慢测，能救得活就救，救不活就寄了。
如果是接手一个别人的项目，那么调整还是必须的，但是要注意方式方法。
“你对于那个问题不能解决吗？那末，你就去调查那个问题的现状和它的历史吧！你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。一切结论产生于调查情况的末尾，而不是在它的先头。只有蠢人，才是他一个人，或者邀集一堆人，不作调查，而只是冥思苦索地“想办法”，“打主意”。须知这是一定不能想出什么好办法，打出什么好主意的。换一句话说，他一定要产生错办法和错主意。
许多巡视员，许多游击队的领导者，许多新接任的工作干部，喜欢一到就宣布政见，看到一点表面，一个枝节，就指手画脚地说这也不对，那也错误。这种纯主观地“瞎说一顿”，实在是最可恶没有的。他一定要弄坏事情，一定要失掉群众，一定不能解决问题。
许多做领导工作的人，遇到困难问题，只是叹气，不能解决。他恼火，请求调动工作，理由是“才力小，干不下”。这是懦夫讲的话。迈开你的两脚，到你的工作范围的各部分各地方去走走，学个孔夫子的“每事问”[2]，任凭什么才力小也能解决问题，因为你未出门时脑子是空的，归来时脑子已经不是空的了，已经载来了解决问题的各种必要材料，问题就是这样子解决了。一定要出门吗？也不一定，可以召集那些明了情况的人来开个调查会，把你所谓困难问题的“来源”找到手，“现状”弄明白，你的这个困难问题也就容易解决了。
调查就像“十月怀胎”，解决问题就像“一朝分娩”。调查就是解决问题。”
切忌刚一接手项目就说大家的劳动这也不行那也不行，没有调查就没有发言权，宁愿闭上你的嘴张开你的腿去研究去调查，与其依靠自己外行人一通瞎指挥，让大家看似忙忙碌碌却没有创造实际价值，结果导致大家失去了对你的信任给你贴上不靠谱的标签，失去了威信，这样看似很快的融入了工作，实际上对工作的开展反而带来了很大的损害。
首先要做的就是深入项目调查，目前的团队成员的能力结构是什么样的，大家的工作风格是什么样的，这个项目目前开展的进度，正在推进建设的目标，大家对这个项目的期望，产品和竞品的差距，有哪些可以尝试的弥补手段，什么是最关键的需要解决的问题，如果团队的成员实力强很自觉，前任产品的设计内容非常优秀，目前项目不存在生死攸关，那么考虑是否应该萧规曹随，如果要进行大刀阔斧的修改，要考虑我修改的内容是否真的有那么重要，大家已经完成的工作内容与我想要的设计真的有巨大差距不得不推翻重来吗，对前面的设计进行大量的否定这件事说起来容易，却会损害团队成员的工作积极性，不要变成只为了满足自己的控制欲，不从项目的整体的立场上和全体成员对制作成功游戏的立场上进行一通胡说，这不光是对自己职业生涯的不负责，更是对全体团队成员的不负责。
当然该改的影响游戏体验的致命问题也必须要毫不留情.，不要当老好人，不要因为怕得罪人或者怕让大家辛苦就说算了坐视坏事发生，在可以调动的资源限度上必须拼尽全力的用自己的认知去让项目产生好的结果，每个项目都必须达到自己的认知边界并进一步突破，职业生涯才会有所成长
做好充足的调查研究之后才是行动，按照最重要最优先需要改的内容开始热火朝天汗流浃背的改起来，既然接受了这个项目，就得有不达目的誓不罢休的心，按照阶段性的成果给自己目标，不能躺在功劳簿上空耗时间。
2、 第二阶段：数据稳步上升阶段
这个时候逐渐建立了产品设计的威信，你的测试有成果大家也信任你了，不断地加量，各项指标都在往上走，这个阶段分为两个层次，一个是产品自身逐渐达到自己的能力边界，提出的更新想要给游戏带来巨大改变的可能性较低（不过仍然有提升认知实现突破的可能，毕竟游戏体验这件事永远没有终点），一个是确实在经过前面的整改之后，该改的东西都已经大部分改完了，其实确实能做的东西少了，所以在这个阶段除了妥当安排好团队成员的人效外，还有一件事非常重要，提升认知边界，如果有足够资深的老师进行指导是能很方便的帮助提升，但是如果没有（或者如果你就是这个需要带大家拓宽认知边界的人），那么就必须要自己去提升，进入社会之后没有老师会督促你必须要进步，只有残酷的天演论物竞天择适者生存，无法自己提升那就被淘汰
如果自己提升要怎么提升，首先是严谨深入的调查+刨根问底的思考，先要摈弃主观臆想的唯心主义毛病，从实践中学习，不要安于现状拿着高工资每天就只产生两个小时的产出，也不存在某个之前的方法就是正确的、只要照着我们之前的成功经验来就能再成功十年。
然后是不盲从不犯懒，主动去看去想游戏的本质、制作游戏的本质、提升游戏的品质必备的路径，看各种游戏分析资料游戏分析网站
https://www.gamerefinery.com/
https://www.gameres.com/
http://www.gamelook.com.cn/
https://book.leveldesignbook.com/
https://www.woshipm.com/
看矛盾论实践论用辩证法的思维去认知世界，看金字塔原理之类的书
https://www.marxists.org/chinese ... nese-mao-193708.htm
之后是学而不思则罔，思而不学则殆，学到的知识在实践的项目中用起来，在AB测试中验证自己的想法，向高人问，从书中学，从事中练，如果能有这么一个沉淀提高的机会就得抓住这是职业发展的可遇不可求的幸事。
3、 第三阶段
项目后期也许会为了从公司角度提升人效，让你去做新的项目了，有始有终的把现有内容收尾，重新从新的项目中锻炼认知，这个项目成了，总结成功经验输出方法论，整个项目输了，总结经验教训复盘，在新的项目中继续锻炼认知修正错误。没有人能一直成功，没有人能绝对不失败，但是怕输的人不配赢，被失败打倒的人不配赢，求人不得反求诸己，很多人看别人的成功会觉得别人赶上了风口有个好环境，看别人的失败就会觉得对方水平不行换我来就行，但是看待自己的失败就总是说环境不好，看待自己的成功就觉得全是自己的能力强，人败皆因懒，事败皆因傲，家败皆因奢。
无论成功与否都辩证的看待，站在唯物的角度去分析其中的客观规律，最终的结果一定是既有环境又有个人能力的，时来天地皆同力，运去英雄不自由，文王拘而演周易，仲尼厄而作春秋，2万跳出40万包围圈，无论环境如何，都要把自己打磨成一把尖刀刺破黑暗
六、如何与不同水平的成员相处
每个人一天要做35000个决策，除去8小时睡觉时间相当于每分钟要做出36个决策，其中大部分的决策都是无足轻重的，只有少数是非常关键的需要足够投入精力做好的决策。一个人做的决定越多，损失的意志力、自律和自控力也越多，在决策疲劳期大脑会停止对远景的长期关注，而开始关注即刻的回报，大脑就会开始寻找捷径。所以需要根据成员的水平有意识的调整你的决策数量，以确保你的决策质量始终保持在一个较高的范围中。
1、与优秀队友更进一步
如果你很幸运，你的队友是很优秀的人（具备优秀人必备的品质：干活一丝不苟，任何事情都要追求极致，会主动自律自驱超额完成目标，思路清晰并且能发挥主观能动性）那么你们就能一起追求更加极致的效果，这类人不用给他们要求的非常细致，只需要给出一些核心实现需求，他们会在理解你的意图之后主动去做好所有的相关工作，如果你限制的很细致对一些特别认真的人来说反而会限制发挥，与他们一起的思路是提升下限争取上限，让他们多想一下设计方案很有可能会给出远超你预期的结果。
但是这个世界上没有完美的人，往往这一类优秀的人也各有各的问题，也许说话语气不太好，也许更喜欢自己独自思考，这些额外因素不要太放在心里，只要他在他的专长上表现的足够优秀，那么其他缺点就忍气吞声一点，帮助他能够更好地发挥自己的专长，最终目标始终是这个项目的成败，而不是我们的关系好不好或者他的语气让我不开心。
2、与普通队友保住下限
他们往往不具备优秀人的特征（例如完成你说的工作之后就开始摸鱼，稍微思考一下做到60分就上交，主观能动性无法和工作内容相匹配要么不主动要么不落地），这种时候要去追求保底，在核心的需求最影响玩家体验的内容严格给出要求，不要浪费时间与他争论听他的各种观点，人是无法想象自己认知之外的东西的，最关键的东西他做不到，直接找他的leader。在其他的细节给出最保底的内容，只抓这最关键的保底，不要去尝试让他每个细节都按你说的做，也许他会创新了一些其他东西，也许和你设想的差距效果有点大，没有办法，不同队友的资源就会导致最后的结果有差别，而且这种差距不是你在他旁边让他完全照着你说的改就真能改好的，做不到的人就是做不到，他需要时间的沉淀和积累而不是你代替他设计。
不同的团队配置从一开始就会有一个预期，不会希望五万的团队配置能够制作出10万的产品效果，所以不要去和这些成员在细枝末节上争论或者尝试教学，只需要接受这个现实，在现有的资源下，打出最好的效果，无论是什么样的人能进入公司，肯定是拥有一个保底的能力的，那么就用好这个保底的水平，保住下限，提升决策效率。
3、发挥团队的力量
每个人都是有缺点的，面对战斗面对困难会害怕退缩是人之常情，但是把人组织起来形成一个有章法的军队，占据有利地形居高临下就会让每个人都短暂的忘记自己的害怕，形成组织度。作为产品和管理者就应该承担这个组织的职责，用团队的配合去抵消其中某个人的水平和情绪，给每个人都找到合适的目标去完成，最终形成在整个系统层面的最优解。
例如一个程序员他不擅长交流但是技术水平好，那就减少交流，帮助他与其他人沟通，让他能够尽情地发挥自己的能力，如果一个美术他各项水平都很优秀，但是性格强势，那就顺着他，避免强制改变他的想法，如果一个产品想法很多但是执行力不够就用规章制度去提升执行力，如果执行力强想法却不行，就鼓励他去勇敢的做创造。
但是作为产品不要尝试着去彻底改变其他部门的成员的工作习惯，例如一个同事他就是每天早上要先刷手机再上班，这件事对和错作为同级的只是分工不同的同事，其实是没有办法去改变的，也许可以与他们的leader反应，至于最后的结果，只能接受这个设定带着这个设定去做决策。
站在产品的角度，你的一个决定就有可能省下程序美术的几十小时的工时，你的一个提前沟通就可能减少一个作品被反复修改（虽然大家往往只记得产品的一个需求增加了多少工作不会注意到这个减少）所以产品在其中要发挥非常重要的统筹规划作用，不光是让大家完成工作，而是去更好的实现我们的团队目标，产品是舵手是方向，让每次团队都在一个优势场地开战，每次作战提前避免可能的劣势情况并且制定好劣势情况的应对策略，如果总是在打逆风局总是取得不了成果，产品和负责人首先需要反思自己的问题。
七、工作上的练习
我的电脑上贴着刻意练习的四步：明确目标、保持专注、及时反馈、主动修正。为了避免每天看似坐在这里工作但是没有给自己带来提升，所以必须要让自己处于刻意练习的状态，吃一万小时的饭不会成为美食家，说一万小时的话不会成为演讲家。
- 不要选择轻松能完成的事情
- 离开舒适区让自己觉得需要付出额外的学习和努力才能做好
- 牺牲短期利益，追求更加长期的目标，我希望我未来成为什么样的人
- 大量重复训练，反复的进行产品能力的练习和设计上的训练，通过玩各种游戏锻炼对游戏体验的敏感性
- 持续获得反馈，让自己能够从练习中感受到进步（很方便的方法就是尝试输出）
下面的训练方式改编自《卓有成效的管理者》，关于产品经理应该具备的能力如何通过日常的练习去提高
小时候，我的钢琴教师对我说过的一番话也许可以被应用到这种训练上来。他说道:“你不可能像施纳贝尔那样将莫扎持的乐曲演奏得那么生动、但这并不等于说你就不能按他的练习办法来练钢琴。”我的教师还忘了一点一一她也许认为那是不言而喻的一一即使是施纳贝尔，如果他当初不进行持之以恒的音阶练习，那么他今天也不可能将莫扎持的乐曲演奏得那么漂亮、动听。
这也就是说，没有任何道理不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。若要将什么东西掌握到炉火纯青的地步是不容易的，那也许需要有特殊的天赋。但卓有成效所要求的只是能胜任，它只需要做钢琴手们通常所做的那种音阶练习。
这主要是指以下五种练习--作为一个卓有成效的产品经理，必须在思想上养成如下五种习惯:
- 卓有成效的产品经理必须懂得如何有效地利用他们的时间。他们会利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作。
- 卓有成效的产品经理重视对外界的贡献。他们不满足于埋头工作，比较注意如何使自己的努力产生必要的成果。他们一接手工作，不是立刻一头钻进上作里去，也不是马上考虑工作的办法和手段，而是首先白问道:“别人希望我做出什么样的成果来?”
- 卓有成效的产品经理善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而且也知道如何利用上司、同事及下属的长处。他们还善于抓住形势提供的机会做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处相弱点上面，也决不会去做自己做不了的事情。
- 卓有成效的产品经理知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里。这样一来，上佳的表现便能结出丰硕的成果。他们会按照工作的轻重缓急，制订出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有别的办法，不这么做必然会一事无成。
- 最后，卓有成效的产品经理善于做出有效的决策。他们知道，要这样做首先要解决条理和秩序问题，这就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们也知道，有效的决策总是在不同意见讨论的基础上作出的一种判断，它决不会是“大家意见一致”的产物。他们认为在很短的时间内作出很多的决策，就难免会出现错误。机构真正需要的只是数量不多的决策，但它们却是些根本性的决策。组织真正需要的是正确的战略，而不是看似每天忙忙碌碌却碌碌无为。
八、结语
这些经验总结至少在一个游戏策划职业生涯的初级阶段认真学习应该是会很有帮助的，对休闲游戏或者有一定自主权的产品经理而言，作用会更大。而如果是多年从业者，甚至工作履历也不输我的，有一些向左的意见也很正常，毕竟这个还不是门捷列夫的元素周期表，大家都有自己总结的方法论，可以求同存异互相交流。
对游戏策划而言（尤其是商业游戏策划），很容易就在各种各样对方法论并不讲究的草台班子公司中迷失了自己，被各种不懂游戏设计却要瞎指挥的领导所支配而迷茫，因此我希望我这里写的帮助游戏策划提升的方法论能够作为黑夜中的启明星，至少给大家一个相对科学的提升方向。不要让游戏策划工作变成一个痛苦内耗的工作，如果游戏策划自己都处于痛苦的状态，那又怎么能做出让玩家开心的游戏呢。
愿大家的努力都能得到回报，付出耕耘都有收获，在游戏行业能够越走越远，终抵自己梦想的彼岸。
文/五只羊
原文：https://zhuanlan.zhihu.com/p/1898406570280326897
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