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发表于 2007-3-31 07:15:00
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Re:中国网游的病根在运营，而非研发
昨天和一公司产品负责人朋友出去吃饭，大家也谈起过这个问题。应该是各占一半。不能完全去否认另外一半的业绩和能力问题。
游戏开发对运营的推委就如时常在运营领域听到很多对中国开发界部分的贬义和祸源推委一个道理....两个本为共生体和前后关系的角色却因为理念和现实业绩问题成为不可调和的矛盾。
现实状况
现实里较多游戏公司所面临问题较大矛盾冲突来自单项目运营经理、产品部和开发策划部之间. 一个是0距离服务于玩家，是二次产品修改及完善的主力,更是一个承担大部分企业80%赢利账的部门,另外一个是产品首发前的规划设计者,没有他们，就没有游戏的雏形体.
从组织结构上讲,但两者都属于前后关系，相辅相成...
日后主要矛盾还会来自逐步转型的商务品牌部门.
这些矛盾在互联网领域还稍微顺滑一些。
解决方式
对于效率和业绩执行而言.圆滑并不能解决问题,甚至适得其反,这个问题只能来自对自身企业现状熟悉、人类社会新的生产制造及营销全局上的认识、双边在职业磨练的成熟度、沟通技巧、经验、理念、知识结构、目标逐步接近中划解...
同一领域(开发、运营)其实都是在加速进步完善,但开发领域需要防御的是部分新进或部分人来自心底原始的作坊思维及做事方式冲击在逐步成长的正规游戏工业制造及营销思维.需要坚持成长原则、不断完善自我. 在行业泡沫加速的状况下自己可不能也泡沫了.坚持及不断完善改进的就是胜利者.
常规流程解说
常规流程(适合任何消费型工业制造领域):
年度目标--市场调研/分析/监测/提案--会诊决策--修正、二次提案--会诊决策、修正--细案--会诊决策、修正--产品生产制造(带修正)--价格策略(带修正)--市场营销策略/品牌策略/公关策略(带修正)--销售/回款策略(带修正)
对于一些正规和能有效处理项目及危机的企业而言,在这之间会一直运转两个兼职或外围部门--单项目监管临时部门或监管委员会(授权)、数据监测/提案分析部门(一般来自企业战略事业部或智库部门负责)
单链之外 是企业策略作主导及修正辅助
投资人投资企业一般的常规思路流程:
想法-团队审核-项目审核-企业筹建-阶段性组合业绩运作(想法-产品-商品)-终极业绩完成-投资回报回收-退出策略
而由此引发的企业组织结构如何部署，各家依据CEO的习惯性各有适应性部署，并无必然的组织结构部署.
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