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SAGI GAMES创始人曾嵘
本文核心内容，来自武汉SAGI GAMES创始人曾嵘在独立出海联合体主办的业内沙龙中的主题分享“小CP如何搭建发行团队”。SAGA GAMES曾在全网发行超过50款休闲游戏和小游戏，代表作包括《天才枪手》、《单挑篮球》和《玩具大作战》等等，产品MAU最高达到3900万。在本次分享中，曾嵘以自家团队的实操经验为基础，从“为什么”和“怎么做”入手，详细阐释了小型研发团队从无到有自建发行团队的思考与实践过程，以下为曾嵘分享内容的提炼整理。
下为分享实录：
CP的痛点
对于一款产品来说，要面对的三板斧是选品、研发和发行，在此过程中，许多CP会遇到一些问题是“两眼一抹黑”的，比如说，发行说产品不好，那么究竟是哪里不好？我们不知道，也不知道该怎么调。第二是，产品死了，对于CP来说，产品就像自己的孩子，那产品是怎么死的？我们可能也不太清楚。第三，A级产品砸在别人手里，B级产品砸在自己手里，但砸在别人手里的产品是真的不行吗？自己手里的B级产品一定不能赚钱吗？这些都是不一定的。上面三点是CP对发行“两眼一抹黑”的几种代表性状况。
含咪率、被白嫖率与CP水平之间有啥关系
之前有个叫“咪蒙”的公众号大家应该关注过，后来被全网封杀了。那个时候大家造了一个词叫“含咪率”，就是指你的朋友圈里有多少人关注“咪蒙”。我基于这个词又创造了一个词，叫做CP的“被白嫖率”，一般来说，被白嫖率10%以下的属于顶级CP，而我们这种被白嫖率达到60%以上的就只能转发行了。CP的升级过程就是降低被白嫖率的过程。当然，这些只是开玩笑的说法。
CP自建发行团队的五个基本出发点
之所以要自建发行团队，原因我们认为有下面五点：
一是掌握产品核心数据，自己的产品自己来发，或者和发行合作之前知道自己产品的所有数据；
二是学会基于数据调产品，CP最大的痛点是不知道如何把产品调好，而自建发行可以帮助对产品调优有帮助；
三是可以利用数据加强各部门的融合，这其实是一个重点，CP和发行之间，以及CP内部都会有一道“沟”，利用数据可以把融合做好；
四是产品变现，你的产品不可能都是A级，那么大量的B级产品需要自建发行实现盈利；
五，自建发行并非要替代发行职能，而是学会用发行的思维来思考，这样更方便去辨别优质的发行合作伙伴，并且与其更好的合作。
掌握核心数据，协调部门融合
上方图片中的留存漏斗图中，大家可以看到，玩家从进入到第一步线上引导时掉了10%的数据，那么这个10%的数据是否正常？在没有数据时，我们肯定是不知道的，那么现在有了数据，我们就可以去对比其他数据是否正常。例如是否业界大部分产品都是会降低10%，如果是的话，那么这就是普遍情况，如果不是的话，这里的问题就需要调，可能是技术问题，也可能是产品问题，只有拿到这些数据，我们才能基于这些去做调整。
然后是“利用数据协调产品各部门之间的融合”，这里有三张图片，其中之一是我们某款产品的国内投放数据，包括每天具体的花费、新增、CPI等等。而海外投放的部分，除了刚才的信息之外，还有不同国家的数据，包括哪个国家的CPI是多少？新增多少？具体花费以及不同渠道的状况。
再之后是产品运营的图表，它的分析维度不太一样，除了一些基本的数据之外，还包括CPI成本更关注的付费率、付费人数、充值金额、广告次数、广告收入以及总花费、总回收、回收比等等信息。买量的百分比，从4月17—29日这段时间，买量来的用户占到80%左右，而到了4月30日—5月6日这段时间，买量的总人数只到50%左右，有一半是自然量，这是什么原因，运营和投放的同学会一起来分析，然后再来讨论对应的策略。
三张表是三个不同的人做的，关注点也不一样，但是这三张表在整个项目组是同步的，这就意味着项目组所有同学都知道这个游戏赚了多少钱。这样一来，早会上，可能美术同学会问投放同学最近CPI怎么涨了？而投放的同学会解释，这个原因可能是因为最近我们的数据有点下滑或者说我们的视频已经消耗得差不多了，或者说最近可能是因为波动的原因，比如双十一和黑五的价格涨了，他们讨论的过程中，所有的项目组同学都得到了教育，不管是什么岗位的同学，即使是美术的同学也能够了解我们为什么要做这件事情，做这件事情的意义是什么，从而协调各部门之间的关系，不会出现你说你的、我说我的等情况。
关于B级产品变现
大家要想清楚一件事，CP做出来一个游戏，发行为什么要拿来发，那是因为赚到的钱可以实现CP和发行的共赢，如果钱还不够两家分，那么这个B级产品可能就要你自己来发，B级产品由CP自己来变现是最划算的。
这里分享一个例子，是武汉本地的一家CP，这家CP有一款超休闲产品，下载量是1亿以上，也遇到了发行不愿意发的问题。但是发行商表示，虽然这个产品他们不发，但不可否认这依旧是一款好游戏。这款产品的CPI大概是0.1，已经是很低的数据了，所以发行建议这家CP自己尝试发行，也能够获得比较理想的收益。而这家CP在进行了自发行尝试后，其创始人说：“直到今天我都很感谢那位对接人，如果没有他的认可，也许我们就不会有现在的成绩，团队的信心也会遭到严重的打击。”这是一个B级产品变现的真实例子。
我们理想中的CP和发行关系，应该是互通有无，开心讨论问题，透彻地把想法执行下去。但很多时候，真实情况是，例如在武汉4月份的天气里，一个穿羽绒服的哥们儿和一个穿短袖的哥们儿相遇了，两个人在心里互相骂了对方一句傻X，然后扬长而去。
有时候，发行会说，你这个地方改一改，加个广告，CP说不能改，改了会影响我留存；发行说你这个地方加一个付费点，CP说我才不管什么付费，我要让我的玩家开心。
类似上述这样的问题，并不是说谁的思维方式不对，而是大家互相不了解对方的思维方式。所以现在很多发行也在建立自己的产品团队，很多CP建立自己的发行团队，只有当大家真正了解这件事情应该怎么做的时候，才能够和优秀的合作伙伴合作，站在CP的角度来说你才会懂得发行更需要什么，一起把事情做好，体面地生存下去。
发行最重要的能力是什么？
那么发行最重要的能力是什么，这里给大家讲个德国工程师修管道的故事：有一家工厂买了德国的设备，有一天设备坏了，工厂请德国的工程师来修，工程师来了以后看了看，在某个管到的接口处做了标记，然后说，拿个锤子在这里敲几下就好了。结果敲了几下之后真的好了，而工程师说修理费用是300万。工厂负责人很不开心，认为只是敲了几下不值300万，而德国工程师的回答是：重点不是敲几下，而是知道在什么地方敲。
这说明什么？其实优秀的发行并不是只有钱而已，因为只有钱，没有发行经验也是不行的。以我的理解，发行最重要的能力有哪些？如果初期准备的第一批投放是100万人民币，那么该怎么投？什么时候投？投多少？什么时候停？中间的节奏如何？量级怎么样？是六一投还是暑假投？如果遇到竞品同期发行，怎么避其锋芒，又该怎么抢量？正常情况下，如果10块钱1个A，你敢不敢做到50块钱一个A，这些都是策略，而这些策略都是通过真金白银试验出来的。
再比如说，更便宜的量和免费的量从哪来？中东的土豪喜欢用现金，你怎么把现金搞过来？有些地方可能充值渠道都不全，怎么把产品充值的钱收回来？同时，发行还要知道用户特点，CP特点，要根据所有特点来考虑时间和成本来控制产品节奏，这些都不是只有钱能解决的。
所以发行最核心的能力只有两个字，就是“放大”。
举个例子，现在CP有一个A级产品，大概可以做到5000万流水。这个流水规模，对于小团队来说已经是非常不错了，但如果想做到5000万流水，那么整个量级、运营和客服都要跟得上。之前青瓷发《最强蜗牛》，第一次自发行的产品爆了，全公司的大部分力量都要投入其中。
真正优秀的发行需要做很多事，而如果我们自己去做这些事，同时就未必能保证产品能稳住。所以我们来判断这个事情，就看发行是不是能够帮我们去“放大”，如果是比较小的产品，那么自己尝试来练一下手。这是我的总结，不一定很对，但从我的认知来说，如果我去判断一个产品是否优秀以及是否要和发行合作，会站在这个角度去看。
那么怎么去搭建团队呢？
CP要自己搭建发行团队，有四点：商务团队、产品团队、投放团队和运营团队，作为懂发行的CP，必须把这四个团队凑齐，如果只有单纯的产品团队，那么做发行想都别想。
先来聊聊商务团队，商务团队要懂产品，否则就很难代表你的公司，光形象好是不够的。此外，还要有懂优化的团队，投放人员包括优化师是技术岗，必须懂优化；要有懂数据的运营以及懂合作的产品。
懂产品的商务团队大概会做这样几件事情，这也是我对我们商务团队的要求：一是SDK跟进。SDK各式各样，有登录的，有变现的，还有投放的，这些SDK大概在你的团队建立时候要花多长时间，是需要知道的，推进到哪一步，你需要和产品团队来讨论，接这些SDK的时候大概有多少坑是需要和其他CP、发行沟通拿到信息之后交给产品团队的，这样的话产品团队才能知道大概节奏是什么样的。因为不管产品做得多好，没有接SDK都赚不到钱。
二是最新政策的跟进。比如苹果政策你必须要知道，开发者可能有时候对这些不够关心，你只要告诉他这个东西必须要做，我发一篇文章你学，然后你一定要接，他才会学，假如说你完全都不知道最新政策，那你这个产品就是没用。我们的产品在苹果14.5新政策之后，用户打开这个APP，允许获取IDFA的比例是23%，据我所知，优秀的能做到50%，这相当于是一个数量级的差距，这就是理解政策的团队能把这件事情做好的点。
三是渠道门儿清。作比如你的产品要发行国内了，那哪家渠道比较好？小米怎么样？OV怎么样？他们的量级怎么样？你的产品如果在它们排行榜上排第十，大概拿到多少量？这些信息你全部都要知道，而且哪一个渠道的负责人是谁？这个人能给你带来什么帮助，你全部都要有，这样你才能判断自己的产品在自己发行时优先上哪个渠道，因为你的产品团队精力是有限的，不可能说一个渠道一个渠道地试。当你发现接入一个渠道不行时，你的团队可能不会愿意去做下一个渠道，这是很难受的，所以信息你必须要有。
四是和优良的发行建立良好的关系。你需要知道你这个产品，是休闲项目或者是对战的产品，哪一个发行发过这类产品，大概的数据是怎么样的？他们是否适合发行工作，你都需要知道。目前国内Ohayoo和优量汇的优选计划，最近都有撒钱的动作，撒钱你就上去接着，这些信息你全部都要知道，而且要持续跟他们沟通，当你有一个产品正好适合他们，他们又正在找这个产品的时候，你就很可能跟他们达成合作。
五是与CP建立信息共享通道。这一点，武汉的CP交流会比较少一点，成都之间的交流会非常多，有一次我去成都出差，中午跟他们一家CP聊天，聊到中午说我们下午有一个局要聊一下，有几家公司的老板就会跟你聊一下产品，他们就会比较开放，我们武汉在这方面还需要加强。
接下来是投放团队
懂优化的投放团队。优化师和素材剪辑师，这是投放团队最重要的两个岗位。优化师是一个技术岗，你是需要知道广告平台特点的，比如你的产品是适合Facebook，还是适合安卓，还是适合谷歌，以及你自己的产品在哪些期间用什么样的渠道来投会比较好？比如说产品一般前期用Facebook比较好，后期要起量用谷歌会比较好，这些东西你全部都要知道，你还要知道这些广告平台的特点是什么？
二是在变现方面，你需要知道你这种类型的产品可能的eCPM是什么，哪一个聚合会比较好，这些聚合各有什么特点，每个聚合能给你带来什么样的数据，这些东西你全部都要完成，而这些事，没有技术积累是很难去理解的。
第三是突发事件的处理。比如说Facebook BM帐号被封，这种情况你怎么处理？大家知道Facebook还有一个名字叫Face BUG，就是它疯起来连自己都封，而且封到你真的是不知道为什么会被封，这种情况你应该怎么处理。一旦碰到这种情况，如果没有其他的准备，你的投放会马上降下来，这个时候团队会遭受很大打击。素材剪辑师是需要素材具体的归类，比如说在投放之前要准备哪一种类型的素材，一个素材如果跑得好，能够很多好的用户、很多好的付费用户，那么是什么原因导致这个素材跑得好，你必须要知道，这个就是素材质量归因，这其实是需要挺多的时间经验磨合。
然后是运营团队和产品团队
懂数据的运营团队。这方面可以讲的东西更多，是CP的核心技能。其实数据有很多种，这里只说三个：投放数据、产品数据、用户数据，运营关注的数据和策划关注的数据是不一样的，运营关注的数据更多的是用户数据，而策划关注的数据更多是行为数据，当你没有融合时，你会发现他们之间关注的点都不一样，很可能运营做一个活动之后，它跟策划的数据对不到一起去，运营只关注带来多少用户的活跃，但是策划会关心这些用户的行为。对于一个优秀的运营团队来讲，这所有的数据都要看，包括投放数据，只有把这些数据结合在一起才可能得到这个产品最全面的信息，这也是很难的一个活。
最后则是产品团队，我们需要一个懂合作的产品团队。下面这张图是我们经常碰到的情况，改造你可以，改产品不行；你砍我可以，但是砍需求不行。
产品团队是最重要一个控制产品节奏的点，而如果投放、商务、运营在进行了那么多分析以后，给了一个修改方案，产品团队不接，说这个不行，这个要等下个星期，那么就很难办，最后你的产品整个修改完全没有办法落实。所以说产品团队一定要懂合作，懂合作是第一点，但是懂合作的前提是他们懂投放、商务和运营团队所做的事情，如果不懂可能就没法合作。
我们平时感觉最合理的团队关系是这样的，商务、产品、投放、运营大家井水不犯河水，大家一起努力做好这件事情，每个人所做的事情泾渭分明。但是实际上一个高效的团队关系应该是这样子，就是有大量的重合工作，有时候说泾渭分明是好事，但是像这样是否会过于混乱呢？这个点，它叫混乱还是叫高效，这两个词，混乱是贬义词，高效是褒义词，取决于在交叉的部分有没有人能主动地站出来去维护他们之间的利益平衡，这是很重要的一点，重点词是主动，只有当这些人交叉在一起，而且互相知道各自的工作，我们叫做浸入式工作时，才能有人能主动跳出来负起这个责任，这个事情既是运营的，也是投放的，很多这种事情，因为大家在开发过程中也会知道，比如开发前端、后端之间，前端一条协议，前端说这个事情后端处理，后端说这个事情前端处理，经常会有这种情况，其实这里前端和后端处理都对，最好的情况是有一个人站出来说，好，这件事情我来处理。
那么，SAGI GAMES是怎么做的？
那么对于这些，我们是怎么做的。两件事：定性和定量。定性就是找到SAGI的基因。我们做了很多事情，在我们做小游戏的时候经历了这个阶段，比如在研发时开心被嫖，真的是被嫖了无数次，有时候产品上了别人的位置之后，别人跟你说这个产品不行，他其实啥也没干，一个量都没导进来，最后说这个产品不行，然后我们就干得哼哧哼哧的，后面我们做出来一点成绩之后尝试自发。
当时我定了一个规矩，如果做发行，我们的规矩就是坚决不嫖。所以最后我们就死得很惨，一地鸡毛。我们的离场原因是因为我们发现大量的产品、大量的小游戏已经跟之前我们做的小游戏一样了，因为大量的小游戏，我们看得出来它的成本大概几十万上下，而且他们一定不赚钱，那既然有这么多团队进来，我们应该进入一个更大的场合去竞争。后面我们做了超休闲和轻中度休闲，超休闲对我们帮助特别大，对于产品的创意、测试的流程，包括起量的流程，我们都比较了解，最重要的一点是我们知道什么时候该放弃，这是我学会最大的一点，我们知道什么时候这个产品该放弃、什么时候放弃最合适。
接下来我们找到自己的基因，中度休闲产品。对于版号，我们认为既是限制也是机遇，我们会优先做IAP+IAA的混合变现产品，而且尽量让它们是5比5或者IAP更多。先在海外发行，因为你要做内购，等到版号下来的时候你再转到国内，这就叫出口转内销。同时也会保留一个短线的产品，大概半年左右就能把这个产品做起来，这种产品主要是以IAA为主，这是中度休闲游戏。
然后是定量，定量是确定我们自己发行的方法论，产品中心有水平方法论，运营中心最重要的是产品BI，我们是通过购买产品的形式。产品人必须是个好运营，在内部是这么定义的，一个产品必须是要懂运营，必须要有产品做运营，这样才有意义。
第三个是投放中心，投放的BI，这里强调了优化师是技术岗，投放BI目前还在自己做开发，如果你想做投放，你必须要有一个投放BI，否则你就必须要做大量人工工作，填的表格全部都是人工做的，那个会比较痛苦，浪费很多时间。
最后还有一点，这都是我们正在建设的东西，流量中心、私域流量建设、ASO、KOL、KOC、社区运营等等，这些东西你不能说全部都做得很好，但是你一定要知道怎么做以及要去尝试，因为你从这里面可能会得到更多的信息，最终要帮助你的团队把产品做得更好。
大概东西就是这么多，有些东西没有讲透，欢迎大家随时来和我们沟通，感谢大家！
文/出海独联体
来源：独立出海联合体
原文：https://mp.weixin.qq.com/s/RRCKiIsljuUvQD_RnP_dog
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发表于 2021-10-13 14:05:59
