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很多入行的新人跃跃欲试想成为主策划，这不见得是坏事儿，有时候适当的提拔一下也会有助于他们的成长。事实证明，一个项目最后崩盘、黄了，项目的主策划往往有着不可推卸的责任，那么作为一个主策划，最容易犯哪些错误呢？随便说点我这些年的教训总结，希望能帮到新主策划们：
1，切忌小团队和悄悄话。
主策划在很多团队中的英文称呼是Leading Game Designer，因为一个Leading很多时候人就能飘起来，觉得自己是一个Leader高人一等了，这个想法千万不能有。大家坐在一起工作，不见得你就比人高一等。我年轻的时候和现在很多思维能力还比较年轻的Leader一样犯过一些错误，就是喜欢找人说说悄悄话。
什么叫找人说悄悄话呢，相信大家看到过公司的老板和董事长谈话的时候，喜欢在总裁办公室里面，门一关，然后说很久很久，有时候有一种错误的理解就是——很多问题是“上面”的，是“公司高层机密”，所以作了主策划了，有点权了，就喜欢整天——“阿，这个谁谁谁，来一下”，悄悄地拉到外面或者某个会议室，谈上一谈，然后那个“那个谁谁，来”，显得自己高人一等，找人说的都是高层机密。但这种行为是一个团队Leader最大的忌讳，也许你觉得这样做会让自己很刁，就像TVB里面的老大或者你期望成为的董事长或CEO，可事实上其直接导致的是团队内开始产生猜忌，一旦猜忌产生项目动力就会下降。
每个人都有自己的想法，你不必去思考别人的想法，但是你必须知道每次你找人悄悄单独谈天的时候，一个猜忌就会在一些人心中诞生，整个团队的气氛就会逐渐开始笼罩在“今天主策找谁谁说了什么？”，“难道要叫谁谁走人？”“不是，肯定要提拔谁了”。这时候他们的心思和精力已经不再是如何把工作做好，而是想着可能别人要如何如何，我又会面临如何如何的问题，越是官僚的公司，这样的现象越是明显，最后项目黄了，你自己可能不知道为什么，但我可以告诉你，因为这样的情况黄了的项目还真不少。“千里之堤毁于蚁穴”，不要把这个貌似不起眼的事情不放在心上，要做到让人知道一旦是找了单独聊就是大事儿（当然不找人单独聊是决不可能的，一些员工的个人问题就得单独聊，但是之前他们肯定也会跟要好的人提过，所以不必担心单独聊的负面问题）。
2，面对问题、思考解决，切忌追究责任。
最常见的情况就是项目进度拖沓了，事实上一个项目的进度不拖沓的话，说明这个项目本身就有问题了，因为游戏行业是一个创意行业，创意行业就有研发风险，如果都像生产螺丝一样毫无意外时间可以完美预估，这问题还不大么？
那么拖沓了怎么办？很多主策划的做法是找个替死鬼，死命的推卸责任，或者如何如何，早个8年的时候我也真这么干过，但是随着时间进步，我逐渐理解千万不能这么做。项目拖沓，就像我说的很正常，初期定的时间点其实都是大方向，每个人都会依此为目标约束自己，但是真出问题的时候必要的拖后也实属正常，我主策划又不是算命先生，在项目还没动的时候早知道了会发生什么问题，比如这个几月几号星期几生病了，还住院了几天，那个美术几月几号结婚生孩子了，我要这些都知道也不干游戏这行了，在家买买彩票，数数钱就好了。
那么问题产生了应该怎么办呢？不光是进度问题，各种问题都是，第一时间召集大家开会，会上千万不要提是谁没把工作做好，导致拖沓了，或者产生了什么怪问题了，明确告诉大家出问题了，自己初期也没思考周全，听听大家解决意见，其实这个时候，真正导致问题的几位，肯定会活跃的提出想法，或者你说啥他做啥，因为他自己也知道有不可推卸的责任，你就不必强调了，不然也只是徒增不愉快。
在项目进展过程中，由于这种责任问题，产生积怨，当积怨深到一定程度的时候，项目就完了，这时候你再怪谁也没用了，就算枪毙了他/她，也无济于事，至少不利己了。所以千万不要多提责任问题，如果你觉得谁真的干得不好，你可以找机会告诉他，但是请用他/她能接受的方式，不是所有人喜欢激将法的，也不是所有人都能被软档提高的。作为主策，最最最不应该说的话“这个XXX不好了谁负责？”，首先你说这话就能证明你自己就肯定是一个不负责任的人。
3，一个项目中所有人都应该知道大家在干什么。
项目开发中还有一种非常恐怖的事情，就是同一个项目中的人互相不知道谁在干什么，甚至这种混蛋问题会出现在一些4、5人的小项目，这是一个管理者（很多团队是交给主策划来办的）最大的错误。
比如界面问题，大家开始做游戏，随着研发进度，我们逐渐优化了一些设定，但是发现设计界面的朋友根本没在意这些改变，依然按照自己的想法在那里乐此不疲。从开始到结束这位朋友可能都没有跟别人有过什么交流，他也不知道系统现在变成怎么样了，一个游戏某个环节可能从A已经进化为S了，可他心里面还是个B，这是一个非常糟糕的现象，但是也会存在。
导致这个现象的关键是，项目中的里程碑不清晰，这里的里程碑不是你做project里面那个，而是当一些重大决策（研发中的重大决策就是一些设计的变更，或者一些问题的解决方案确定）发生的时候，应该召集大家开会，让所有人都知道，因为会议会有一种神圣感和决策感。会议也不是你宣布一遍就好了，讨论和下结论的时候一定要仔细观察会上的每个人，有些位打瞌睡的或者满脸迷惑的脸色苦闷的，他们肯定要么不明白，要么正在思考晚上去哪儿练级了，这时候发挥你的权限，让他给你重复一遍，说到所有人都知道了，那才可以散会。
虽然我不太主张大家把时间浪费在开会上，但是必要的会议一定得有，而且必须大规模参与，而不是找这几个，那几个，找小部分人开会，比如找全体策划的会议，那应该只是一些讨论而不是决策。
4，决策之前须三思。
在你做出一个决定的时候，请先想好了，避免今后打自己的脸。这个问题主要发生的原因是两方面的：
一方面是主观上的漫不经心，发生问题了，好吧，大家开个会确认下，说开就开吧，我们大家泡杯茶，进去嘻嘻哈哈就完了。这不是开会，这是在作孽，你都没个主意，你开什么会了？往往发生问题的时候，作为主策划，你必须会面对的就是肯定一部分意见，而否定另一部分，否定是最难做的事情，你得想办法让被否定的人尽可能的接受。
因此在开会前，你必须做好全方位的工作，首先会议前，你自己得先想清楚问题了，然后才组织开会，想清楚什么呢？首先你赞同的做法和观点是什么，你自己都没有立意，还讨论什么呢？其次你开会是为了讨论不是为了发表结论，所以你必须先想好自己的“软肋”，也就是当另一个观点的那些地方击中了软肋后，你必须退让。事实上你会需要思考很多很多的问题，最后的出无数种结果和处理方式，等你确定妥善后，才能开会，以保证最终会议的内容、结果和气氛都是在可控环境下的。
另外一方面是作为主策划，自身技术素养不足，以致于无力判断。一般来说研发团对的问题都是技术问题，技术性争论，主要焦点在于可行性，决定可行性的因素在于实现的便捷性、实现的价值、实现的代价、总而言之都可以归纳为“效率”这个词。你做出决策的时候，必须很清楚这个决策是如何去实现的，比如SLG（火纹类）游戏中策划设计了一个地形，角色走上去会损失HP，这主意看似很棒，你想也不想就支持了，这说明你的深度还不够，你必须更多的思考，有人会提出反对——AI设计难度加大，那么问题来了，AI设计中遇到的问题你是否有方案解决？解决需要花费多大的精力和代价？好的创意的基础是对于实现的深刻了解，你不了解实现莫谈创意，连你一个策划都不知道要怎么做了，你如何策划了让别人替你做呢？
经常做出过于主观决策的主策划和经常改变主意的主策划都不可能收到其他人的信任，如果你丢了别人对你魄力的信任，对这项目基本也就丢了控制权了，因此一定要注意。
5，发挥特色很重要，但分工时优先注重每个人的爱好并避开其恨点。
很多时候错误的分配工作也会导致项目黄掉，这通常是由于主策划的惰性导致漫不经心的项目分工——要做界面了，自己没兴趣，“阿，那个谁谁谁，界面就交给你了”，往往这个谁谁谁还是新来公司的，依照国内惯例，苦活累活交给新人。
“己所不欲、勿施于人”，首先你作为主策划，对于项目中还有不太乐意去做的事情就让我很惊讶，你是怎么坐上主策划的，当然现在国内行业情况复杂，我们不谈这个，你如此草率的就作出了这样一个决定，你是否有了结果这个人本身的擅长和不擅长？之所以一个员工有几个月的试用期，这并不是为了行政，而是互相进一步了解，员工对于公司的了解会产生感情和忠诚，也会导致他走人，这是他的主观，相反，作为一个用人的人，你应该尽可能的创造机会（那当然得利用些权限）去了解这个人，往往一个人最感兴趣的很可能就是他最擅长的，也肯定是他最乐意做的，相反往往避而不提的就是他肯定不行的。
把事儿分给喜欢做的人，可以事半功倍，这是基本道理，但是当你发现一件事儿谁都不乐意做怎么办？最简单的就是自己扛下来，这就是主策划的职责。那么另外还产生了一个问题就是，如何让人对一件事情感兴趣（那是阿，他感兴趣了，就能教给他做了，我自己就休闲了），这主要是几步：
1通过交流扯淡提高他们的兴趣，强调事情的重要性；
2进一步表扬称赞这人在这方面的强悍（虽然也许不如你的期望）；
3也是最重要的，当他有兴趣的时候，你应该毫不保留的把经验和他分享（但也要注意阶段，不能一下倒上去，这很可能会打击一个新人的自信），有很多主策划认为，“我要是把看家本事交给别人了，我的饭碗就危险了”，多么狭隘，这其实也是一种无能的表现。当然除了提拔员工的工作热情，还有一点就是要绝对的信任。所谓“用人不疑”，当你把一件事情交给别人去办了，就绝对不要直接去批评他的不对，如果真有原则问题，也要学会拐个弯。
简单的例子是，我把SLG的地图交给一个年轻的策划去做，他很用心地设计了地图的细节，然后返回来的数据结构表是每一个单元格里面都记录了骑兵通过消耗多少移动、步兵通过消耗多少移动等等等等，看完之后在我脑海里浮现的第一个词就是“粪便设计”，不过这个词绝不能对他说就是了，我会换个角度说“事实上你可以归纳一下你的地形有哪些，把他们在建一张表是否会更好？”让他自己去思考就行了，你既然用了他，就不要怀疑他的智商。
6，要及时扭转错误消极思想。
这是一个浮躁的年代，很多时候很多文字很多论点到会导致人的思想走上一个错误的轨道——我想赚大钱，想做一个游戏后就能养老了，并且全世界因为这个游戏崇拜我。天真愚蠢的想法，这会导致他们做项目的时候心态扭曲，而不把重点放在工作上，这时候，一定要第一时间去扭转他的想法，鼓励他/她。毕竟每个来到游戏行业作研发的人，多少都是为了把自己的智慧奉献给游戏，让游戏变得更好，不能让他们丢了这份心。
最忌讳的事情就是你一个主策划，自己反过来说些反话，比如“阿呀，项目作好了分红怎么怎么阿”，“谁谁怎么怎么赚了大钱阿”，钱是好东西，但是作为话题它就很危险了，有这功夫说这些，不如谈谈什么游戏那些地方设计的好，我们怎么去实现，鼓动他/她去思考问题。要知道作为有个游戏策划，最开心的事情是——每天下班回家的时候还能思考我要怎样做能让项目变得更好。这个心态的产生，和你所提供的环境密不可分。
做好一个主策划不容易，首先你得有以上几点的自己的处理方式，其次就是技术上要过关，要乐于培养新人，教会他们你所会的，减少他们负面的压力。千万不要别人家长找上门了“我孩子在你这里工作了几个月，P没学会，还差点的了抑郁症了”，做到这样科就真奇葩了。
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发表于 2013-6-18 12:15:20
发表于 2013-6-18 13:10:59
谢谢分享，这个对我很有益处！