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编者按：本篇投稿来自Lyra（她老公微博@00大川00）。 在日常的公司管理当中，我也一直在思考一些团队的经营管理模式，在影视圈里，拍电影从导演、演员、摄影到龙套也都是不同的，这种工作方式是否可以运用到我们游戏产品当中，这点作为拓展视野来与大家一起讨论，策划准备一个案子，签约几个程序、美术等，然后开工，半年后，产品完成，庆功散伙。。。
过年前，一条微博：【游戏可以这样做吗】制作人 A 发起项目，找到注资方 BCD 筹集经费，找到策划 EF 整架构和梳理方案，找到 GH 负责编程，找到 IJKL 负责画面，组队目的只为这个项目（工资高于市场，最终使命是做好产品并从产品营收分红），完成后委托给 M 代理（接管产品）收授权金和分成，临时团队解散或者新注资开启新项目。”
虽然这条微博的评论中反对声音不少，但我看后却倍感共鸣。在我看来，如果对目前的游戏产业（尤其是国内游戏产业）进行一番反思，我们就会发现，游戏在市场环境、产品质量、团队生存状态等方面都暴露出各种问题；而这些问题，多多少少与游戏开发属于“短期行为”有关。既然如此，那么借鉴最为“短期”的影视制作项目模式或许是一条值得探讨的途径。
我先说说这篇文章的出发点：我的丈夫是一名到目前为止尚未取得商业成功的游戏创业者、前游戏大公司的雇员（亲爱的，对不起我这样说，但我始终相信你的实力和未来）；我身边的朋友、同学，有在游戏领域里艰苦创业的，有在知名游戏公司担任高管的，有刚进入游戏投资领域前路未卜的，也有在高校里研究移动互联网游戏的。
作为一名轻度游戏爱好者，我对游戏这一行业的感悟，基本上都来自我与上述人士的闲谈八卦，来自我对他们以及他们身处行业的观察所得。或许这是些不甚成熟的个人体会，但却是我思考后留下的真实记录。
我的体会是：游戏的内容供应商（CP）们，无论大小，都很苦逼；游戏的投资者们，钱多心慌，无所适从；游戏从业者们工资不低、加班不少、既躁动又茫然；游戏市场上鲜少出现与前三者呼应的真正牛逼的大作。也就是说，这个产业似乎存在一个巨大的黑洞，吞噬了许多智力、劳力和财力投入。
关于“原因是什么”的讨论太多了。从市场需求方面看，要归咎于整个文化产业的通病：媚俗（dumbing-down），我们先按下不表。从游戏内容提供者方面来讲，问题则出在之前微博提到过的公司困境，“一个强力工作室的衰退，有时候并不是因为人不够努力，而是已经成名的公司基因绑架了个体开发者再升华创造的活力。”
但还是有人拿 EA 来力证长期稳定团队的必要性，可稍微了解这个行业的人都知道，EA、育碧、暴雪一直以来在财务上挣扎得有多狼狈多艰难。这意味着：伟大如他们，也没有得到应有的“好报”，因此无法成为后继者追随的榜样。你若把老牌大厂们的问题归咎于他们的产品落伍于市场变化，那么新兴的 Zynga 以及它所收购的 OMGPOP（Draw Something 的开发团队），又怎么说？
讲到这里，或许这样表述更准确：游戏市场上佳作匮乏，是“大公司”的问题，即“机构冗肿、流程复杂、效率低下”。“大公司”存在于包括游戏行业在内的各种行业，其产生和存在源于规模效应。那么在游戏行业，这种规模效应有么？
问题一：游戏公司难有规模效应
我们可以先来看看游戏公司的成本结构。游戏公司的成本构成很简单，除开电脑、房租、引擎、工具、素材、其它 IP 授权等成本外，最大的也是真正的“投入”便是“人月”。
通常，我们所讨论的“人月”都限于单一项目的“人月”：怎样在一个项目用最少的人、最短的时间，产出收益最高的作品。可是考察一个公司的时候，就不一样了——它的“月”是它存续的所有时间，它的“人”是它聘用的所有的人。游戏公司在发展过程中，常会遇到两种状况：(1) 因为各岗位间工作量不匀称，造成“人月”空置、浪费；(2) 公司为了持续稳定发展，做出不直接针对市场的决策，间接导致“人月”浪费。
我们试举一例，来看看以公司为单位生产游戏的弊病。
1）敲定游戏原型
假设一个初创的游戏公司，它的创始人 A 是激情满满并且对自己想做的游戏已有一定策划构思的程序员，他恰好有个趣味相投的好友 B 擅长美术，他们便搭建了一个相当精简的团队。A 是个塔防迷，他俩做的是个塔防游戏；B 特别擅长写实风格，所以他们的游戏是很 bloody 的塔防。
但在初始阶段，B 能干的活儿实在不多。A 要一边写代码出原型，一边处理策划之事（数值、关卡乃至文案什么的），有些忙不过来。于是，他们又找了一名优秀的策划童鞋 C。这样，大家的工作量稍微平衡了些，三人都很牛又很投入，特别是 C，几乎天天和 A 朝九晚十二地并肩作战。于是，游戏原型很快敲定，进入铺量阶段。
2）铺量阶段
这时，C 童鞋稍微空闲了些，A 开足马力码码， B 开始忙得昏天黑地。他们商量着再招一个做动画的 D 童鞋和一个做场景的 E 童鞋，俩人同时开工以缩短项目所需的“月”，尽早出作品。D 和 E 对当前引擎（让我们假设 Cocos2d）都比较有经验，基本上指哪打哪，省心得很。至于策划 C 童鞋，这时有闲心可以构思下一款项目了不是？
于是特别走运，产品用了 8 个月就出炉了！大卖！爆红！上线 1 个月就收回了投入的全部成本！同时引来了闻风而动的大量投资者！
3）融资、团队扩张、立项
于是，ABCDE 坐下来开始讨论接下来何去何从，首要一点是接不接受投资。在讨论会上，一名导师型的潜在投资人说：“你们不要膨胀，要克制，这在年轻人中间十分难得。不过为了基业长青，你们还是得繁殖。如果单纯依赖产品收入来支持后续开发，很快就会被实力雄厚的对手碾压。资本就是给你们提供弯道超车的 DRS。我说句老实话，至少你们大家的工资可以稍微涨一涨对不对？” A 和 B 虽然也想歇一歇，但不太舍得接下来的收益被别人分去一杯羹，看着大半年苦哈哈跟着自己一起熬的伙伴，决定拿投资。
于是资本进来了，很天使很仁慈地让 A 占了 50%，BCDE 一共占了 30%，资本只非常谦卑地占了 20%。A 把大家的工资都翻了倍，把 B 和 C 分别升为主美和主策，他自己当然是主程，不再兼策划的事儿了。大家都是“主”级别了，自然要配备几名副手，于是招了两名程序（客户端、服务器端也不用 A 一把抓了）、一名策划（这样前期的进展是不是可以更快一点），一名会用 Unitiy3d 做动画场景的 F（D 和 E 的长处都在运用 Coscos2d）。考虑到美术的工作量虽大但主要集中在后期，他们决定稍后再扩容美术。
招人的原因在于他们要立 3 个项。项目 I 和 II 基于 Unity3d，分别由主美 B 和主策 C 主导，其中，做动画和场景设计的 F 跟 C 搭档开发项目 II，并适时支援 B 的项目 I；项目 III 则基于 Coscos2d，由老板 A 带着 D 和 E 来做。为什么要立 3 个项？有三个考虑：一，市场风云莫测，他们和投资人都觉得不能把鸡蛋都放在一个篮子里；二，主美 B 和主策 C 都有自己的游戏梦想，A 觉得应该成全他们；三，让懂 Unity3d 的 F 加盟并分了一部分股权给他，是因为大家觉得现在 Unity3d 是移动市场上的热门，重点应该放在这个方向上，但 D 和 E 的长处都在运用 Cocos2d。
4）问题暴露
故事讲到这，不知大家发现问题了没。
首先，立 3 个项目的决策是为了分散风险，同时也为了最大程度地降低产能空置（产能的问题他们在第一个项目中已经留意到了：前期美术的闲置和后期策划的放空），但这是从产出层面而非市场需求层面做出的决定。
其次，为了维护团队的稳定性，A 让主美 B 和主策 C 各带一个项目，A 的意愿被（自我）牺牲了，不论前款游戏的成功是否主要来自他的 idea，因为如果 A 不这么做，B 和 C 就很有可能会有倦怠感。
再次，项目 III 纯粹是为发挥 D 和 E 的余热量身定制的。如果看好 Unity3d 的前景，A 可以冷血一点让 D 和 E 走人，或者腹黑一点耍手段逼人自己走，又或者（如许多自诩温情的公司）也不立新 Cocos2d 项目，只留着让他们尽快学习 Unity3d 技术。在“逼人走”和“赶人走”的 scenario，除了实打实需要付出的赔偿外，对公司的隐性伤害也极大；而留着 D 和 E 让他们在内部慢慢学习成长，公司则需要承担额外的“人月”（你如果往许多大公司里头瞄一眼，就会发现它们或多或少都在为那些虽生犹死的项目慢慢失血）。
5）小结一下
到目前为止，ABCDEF 的故事还是相当美好而理想化的，但它还有漫长的“后来”。“后来”，他们也许有幸从一个小团队成长为一家大公司，但每一轮项目成功或失败之后，都要经历一轮为维护团队稳定和消化内部“人月”而做的决策。这似乎有点追求“规模效应”的意思，但规模效应的真谛在于摊薄土地、厂房、设备等大额长期资本开支，以及增强市场 bargain power 方面，而游戏公司的“人月”，如果项目不参差，规模再大也摊薄不了什么成本。或者，公司为了减负而裁员或砍项目，但这会损失不小的显性财务成本和隐性名誉。
问题二：创作人员的回报机制不合理
我们上面分析了“为什么游戏公司难有通俗意义上的规模效应”。这里还有一个问题没有提到：创作出当初那款成功作品的 ABCDE，他们有没有得到相应的回报？
你会说，他们有股权。是的，但一般而言，他们的股权在短期内（即，在那款产品主要收益期间，也就是他们的估值峰值期间），是无法套现的。就像苏阳伯伯唱的，“幸福总是在前方”。而到了“前方”，公司里成功的、失败的项目在公司估值和股权层面往往混为了一谈。
有多少人在懊恼：为自己的失败项目买单也就算了，为什么要为其它项目的失利买单？还不如当初就一走了之。可当时走了，产品的收益尚未完全实现，投资者的投资购买的是公司的未来。任谁走，走的人完整取得产品收益中应有份额的可能性都不太大。对于公司里后续创造出成功作品的其他创作者而言，他们都只是雇员的身份，能够分享到的比例就更少了，也更没有话语权。
总结一下，纵然在一个相当理智的决策者的带领下，游戏公司还是不可避免地遇到了这样三方面的“公司困境”：
(1) 因为各岗位间工作量不匀称，造成“人月”空置、浪费；
(2) 公司为了持续稳定发展，做出不直接针对市场的决策，间接导致“人月”浪费；
(3) 创作人员不能直接根据作品的表现获得合理回报。
游戏开发属于“短期行为”，那么，我们能从“短期”的影视制作项目模式中借鉴到什么呢？
可借鉴性
首先，我们来看下影视行业的做法。我在上篇文章中引用那条解构游戏要素的微博，其实已经描绘得很清晰了，用一个词概括，就是 Freelance。从业人员都是自由人，他们不再以“团队”，而是以“项目”聚散。这个模式有几个亮闪闪的优点：
(1) 奖励idea
(2) “档期模式”避免产能闲置
(3) 立项决策对市场的反应直接
看起来好像一一对应了上述困境呢！。那么我们不妨逐一来考察吧。
第一条，奖励idea。
我恰好有一位亲戚是资深美剧编剧。他说，在好莱坞，就编剧而言一般有这么几种工作和回报机制：
A） 电影：电影一般比较简单，编剧或者小说作者写完卖给制片公司就完事了，制片人和导演可以有改编权。编剧对自己的作品比较有信心可以参与分账，懒得管这些事则可以拿一笔钱就走人。
B） 电视剧：电视剧编剧分三类。第一类，往往是与制片公司合作多次的资深编剧（亲戚他比了比自己），他们会先写出剧本大纲和第一集拿给制片公司看，得到认可后，制片公司便跟他一起确定主创人员、向这些主创人员发出邀请、与这些主创人员签约，然后制片公司拿着这份主创人员名单和剧本大纲去筹资，接下来的拍摄工作和后续剧本的编撰都交给这名编剧（噢，这时他还被赋予了一个头衔叫：执行制片人 Executive Producer 或者 Show runner）。这类编剧往往拿的是每集的片酬（如果还是他写的；他也可以邀请别人来写其中几集或全部，自己仅担当“首席编剧”，对剧本质量把关）以及收入分成。
第二类，通常要么是默默无闻的小编剧要么是不理俗务的大牛，他独自写完所有剧集的剧本，或者也有可能是构思被看中，然后被制片公司买断交给别的制片人和编剧去捣腾。他有署名权，有收益分账权，但交出了其它权利。
第三类，就是第一类中被聘来写其中一集或几集的 Co-writer，而第一类的编剧往往是从第三类中成长起来的，不过，第三类中也有不少兼职玩票的，只为了一圆自己的编剧梦。
编剧们的权利义务都由编剧合同约定，其中对于版权的署名权、改编权、收益权都约定得非常详细。一般他们会在“编剧协会”登记他们的作品，在得到不多的、赖以为生的收入之外，也可以拿着协会的合同模版去跟剧组、制片公司签约。07 年好莱坞编剧闹罢工，主要是为了争取原合同模版中约定不甚明确的“DVD 销售”和“在线播放收益”的分成。
在向我介绍了这么多之后，那位亲戚反过来问我：“在游戏里，idea 是谁的？这些 idea 会得到分账么？”我想了想，貌似普通公司的做法是老板或项目经理（往往是主策划）定命题，策划把命题具体为类似剧本的开发文档。老板自然是能分享作品收益的，其他人……初创人员或许能得到股权，其他主创人员或许能拿到项目奖金，但恕笔者孤陋寡闻，几乎没有听说按产品全生命周期的收益给主创人员分成的。道理也简单：除非这家 2B 公司打算散伙了，否则梁山还要养着别的好汉啊。
第二条，档期。
和影视行业类似，游戏产业也是密集型创作。一个项目暴风骤雨般结束后，许多人都会需要自由地喘一口气。自由并不是每个人都能消受得起的好处，你需要用你的时间和智力去换。而公司模式下，你须要像机器一样均衡、高效、确定地产出，但确定性不正是创意的大敌么？
跟公司体制相比，档期的自由有利于创作人员进行更为自由的团队组合，碰撞思想，迸发创意。于是我们馋涎欲滴地看着影视领域从业者们享受着自由的美好，比如我的男神基努里维斯童鞋就可以小部分时间假装自己是个偶像，大部分时间胡子拉碴。还有大表哥（出演《唐顿庄园》的丹•斯蒂文斯），一句去百老汇发展就自绝于唐家屯了！而我那位编剧亲戚，想写罪案就写罪案，想写嬉皮士就写嬉皮士，想在米国写、中国写、法国写、泰国写，都可以。你说那都是成功人士，但成功人士是尚未成功者的坐标，我们游戏行业有没有大量的这样潇洒而又成功的人士呢？
影视行业的从业者被当做艺术家对待了，游戏产业的从业者却依然是流水线工人。
如果你不认为游戏产业是个创意产业，那么对于市面上无数大同小异的产品没什么可抱怨的，产品同质化是规模效应的前提。但如果你承认游戏产业是不同于传统产品经济的体验经济，游戏作品的优质与否，无论玩法机制、还是内容设定、或是艺术表现，都来自于个性化的创造力，那么就要考虑：人是在自由状态下和不同的人不同思路碰撞下，还是在被领导催促的焦虑下、跟同一拨人日复一日的熟稔合作下，更能够爆发灵感？发自内心的自在创作是不是要强过“私人订制”？
自由组合另一个好处在于行业的门槛更加开放了。业外的人士可以凭某个作品某个项目进入这个行业过把瘾（看四娘！），业内人士也可以自行选择在某个项目后暂别这个行业恢复一下蓝条和血条（去特拉法加广场喂喂鸽子什么的）。
第三条，决策由市场驱动。
好像跟第二条矛盾哦……其实不然，第二条说的其实是“创作发自内心”，这条说的则是“投资回应市场”。
就是说，资本也是自由的，不再被公司绑架，不再为一个公司里成功和不成功的项目打包买单。对于特定作品、特定项目的投入基于投资人对于这个作品、这个项目的直接看法。现实中许多游戏行业的投资者却只能追着成功了一次的团队（或仿照这个团队的团队）。可人家邢山虎老师也说了，“《我叫 MT》的成功是不可复制的”。你要觉得更牛的大神会不一样或者传统主机游戏会不一样，请看《DOOM 启世录》。
事实上，创意产品的成功难以预测、难以复制，几乎是一条公理。更何况投资人同时要赌“项目”和“公司经营”两方面。于是常常摆在他们跟前的局面是：眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了，这青苔碧瓦堆，俺曾睡风流觉，将五十年兴亡看饱。游戏行业如今的资本市场和产品市场，犹如追着自己尾巴的贪吃蛇。我看见了→我相信了→我投了→我造势→市场相信了→我赚钱了→别人看见了→别人投了→别人接着造势→市场更相信了……
至于产品本身，已经淹没在无数的宣传里。
局限性
但毕竟影视是影视，游戏是游戏。游戏行业之所以没有从一开始就进入影视的生态，必定有其缘由。虽然有人担心，游戏行业如果 Freelance 的话，团队在稳定性和配合默契度问题方面都会出问题，但我觉其不然，因为 Freelance 并不排除好基友一辈子，影视行业里也多的是“御用编剧”、“御用摄影师”、“X 女郎”什么的，游戏行业里自然可以“御用策划”、“御用美术”、“御用程序”……在自由组合下才能提高磨合出“黄金搭档”的概率不是么？
下面，我来谈谈我所能想到的几个问题。
疑问一：为什么现在？
我们需要看到，现在的游戏开发已经大大不同于传统的游戏开发。曾经，一款游戏开发周期长达 3-5 年，生命周期虽长短不等，但至少是用年来计算的。但到了移动游戏的世界里，非但游戏的开发周期和生命周期都缩短到以月计，连开发所依赖的设备和系统都日新月异。
另一方面，行业分工更加细化了，开发工具也更加丰富。有的项目为追求音画效果，可以外包美术和音效团队，他们可以为你提供电影级别的品质。有的项目你更在意玩法设定，或许巧妙利用工具都不必动用太多代码。
疑问二：程序猿去哪儿？
我在前面强调了 Freelance 机制对优秀策划人员的奖励，同时，策划的工作在作品中也容易被识别。据说国外已经有一哥们儿专门搞策划创意、做原型，只不过在目前业界生态下，他只是放在自己的网站上 for free，可这已经无限接近我们上面提到的编剧卖剧本第一集的模式了啊！可见影视制作生态一引入，策划领域是行得通的。
美术领域，已经存在大量外包公司。只不过现在的美术外包公司基本上是劳动密集型产业，许多培训学校兼了这个角色，尽管有血汗工厂之嫌，你却不得不承认，游戏美术差不多是国内游戏领域里最有资格称世界领先的板块了。然而国内不注重游戏美术的版权，采取的是外包而不是分账模式，所以收入甚微。
如果美术团队创作者有署名权，市场必定也会因为不同的美术品质偏好而有所区分，谁说不会产生像叶锦添那样的“游戏美术大师”呢。反观现在的画面品质市场上，引擎公司在唱主角，而为了推销他们的产品，在技术上的追求有时已脱离了玩家的实际需求，同时给开发者带来不断升级的负担。在以项目聚散的生态环境中，拥有创造力的人，而不是工具或者机械操作工具的人，才会成为主角，享有更多权益。
程序猿却是这个行业里极为重要又极为低调的存在。他们在项目中的工作量相对均匀；他们的工作中有机械化的部分，有体现创造力的部分，也有反映经验的部分。他们的价值玩家很少能直接感知，但对于一个项目的成败而言，可能程序是决定“人月”也就是成本的关键，更是策划的 idea 能不能兑现的根本所在。
如果 Freelance 了，好的程序员能被市场识别出来么？另外，Freelance 了，一个程序员干到一半跑了，留下天书般的代码怎么办？笔者想啊，在这种情况下是不是经纪人制度就特别重要。经纪人要推销旗下的程序员就得挖掘他们的亮点，比如……注释写得特别优雅清晰啦、一天能写 100 行代码啦、或者以往解决过哪些牛 X 的问题、或者身体特别强壮啦等等（我一点也不了解程序员的工作，只能乱比如）。
制作公司在不同的程序员之间有过比较，反而更能评判程序员的“性价比”，也可以形成相对固定的“御用大神”。另一方面，培训和认证机构或许也可以发挥作用，特别对于一些基础的、初级的工作。
疑问三：后续维护和更新。
有人提到，不同于影视作品，游戏上线发行后还有后续的维护和更新。这的确是个问题。不过鉴于目前游戏的开发周期和生命周期，或许事先做好合同安排也未尝不可。对于维护和修订，可以规定在项目内测阶段、公测阶段以及项目发行后，不同签约人员分别需要承担哪些责任，需保证每天多少小时贡献；对于后续版本的更新，则如同电视剧的新播出季或者电影的续集，既可以在合同的最初就明确约定，也可以只约定一个框架（毕竟制作公司也要考察市场反馈）。
如果能有网络协同平台，就更可以一定程度上解决远程协同的问题。有这样一个平台更重要的是，对于一些团队而言，他们可以选择招募小伙伴一起干，也可以选择把手中的原型、半成品出售，交给更擅长优化、跨平台开发或运营的其他人。
疑问四：知识产权和商业秘密。
在某些阶段，某些主创人员可能为超过一个项目服务，这大大增加了泄密的可能性。对于这个问题，笔者说实话也没有什么特别好的想法，毕竟在现有的公司模式下你都挡不住扒代码、山寨、换皮。
或许……如果管理成本不那么高的话，可以建立一个项目创作人员备案制，而且可以公开查询。这样，如果制作公司发现市场上有作品存在侵犯自己项目创意之嫌，通过该备案系统又可以追查到两个项目重叠的人员，那么追究相关侵权责任会更容易些。
最后总结一下，我理想中的游戏产业生态是：
(1) 制作公司居于产业中心
(2) 从业者采取 Freelance 模式根据项目聚散
(3) 协同平台、经纪公司、培训机构、认证机构起到创意（原型、半成品）沽售、筹资、组队、人员培训、人员中介的作用
(4) 行业协会等组织起登记备案、行业监管和权益规范的作用
在这样的生态里，1）沉没的“人月”成本被捞起，资源更多地集中到有效的创作中；2）同时，商业化的决策与市场关系更为直接，但这并不会影响游戏创作的独立性，因为新生态里没了公司框架的限制，能为个人追求梦想、进行独立创作提供更好的环境；3）对于从业者来说，他的职业发展更多来自自己的选择，他更能够在不同的项目上开阔视野，在擅长或喜爱的领域得到积累，行业的专业化程度和分工程度可能会更高。
“将来文化执法大队门口也像北影门口一样，猬集一群找项目组的程序、美术、策划，副制作人从院子里走出来，大声吆喝：缺 2 个数值，3 个骨骼，上地 2 个月，包吃住！”——这样很难堪么？想想王宝强。
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发表于 2014-2-14 14:33:47
发表于 2014-2-14 16:55:18
